作者：荣振环

 

传媒行业历来是一个全球性行业，随着信息科技的发展，它将越来越没有国界。首先，媒体消费模式由于技术的日新月异而发生了变化，世界民众越来越多地通过互联网、智能手机、移动终端等各种平台获取信息。其次，媒体也势必将不断利用技术进行创新，从而带来新的媒体体验，在越来越细化的市场中为全球受众提供他们所需的服务。

在媒体环境加快变化的今天，中国传媒企业如何应对？尤其现如今中国已经逐渐纳入了世界交往的体系，中国的一举一动与世界直接相关。科技的发展和互联网的兴盛已经让世界就在家门口，中国市场就是国际市场。此时我们应具备世界视角，以全球性眼光审视未来的竞争对手，通过探究世界传媒巨头的成功经验，来了解他们百年传奇的秘诀到底是什么。只有通过向领先者瞭望，才能向成功者看齐。

 

中国传媒业与世界媒体巨头最大的差距在于文化

中国改革开放三十多年来，中国传媒业紧随改革步伐，从单一的模式到多元的发展，从数量的增长到质量的飞跃，从经营模式的转变到机制体制的创新，传媒形态发生了巨大变化，已经初步实现了历史性的新跨越。

但我们需看到，中国传媒业还是一个年轻的行业，尤其相比较世界的一些传媒巨头。从时间维度和地域维度与世界传媒巨头的差距仍非常明显。

从时间维度看，世界前三大的多媒体新闻通讯社——路透社成立于1851年；全球第二大的媒体威望迪环球集团成立于1853年；世界三大传媒巨头之一贝塔斯曼成立于1835年，现已经有177年的历史。从地域维度看，路透社员工遍布全球97个国家之220个城市；贝塔斯曼业务遍布全球60多个国家和地区，是名副其实的“传媒帝国”。

也许单从历史这一点似乎不足以说明问题，但如果我们揣摩它为什么能够成为百年老店，持久常青，这背后一定有种规律，需要我们探寻。同样跨国经营、尤其是跨多国经营也告知我们一点，一个企业如何能够把多国不同种族的人组织起来，构建一个庞大的媒体帝国，更是有一种力量起到了凝聚的作用。我们相信，这种力量就是文化的力量。

相比较而言，中国早期传媒业的发展主要是政治宣传，直到改革开放之后才赢得了新的发展契机。整个行业的管理和经营水平、文化沉淀以及影响力都还处于起步阶段。

而我们在对企业进行文化管理咨询服务中也发现，企业文化管理进程大致上可以划分为三个阶段。阶段一：创始人管理阶段。这一阶段主要是依靠创始人的个人威望管理企业。阶段二：制度管理阶段。经历了创始人管理阶段之后，企业管理趋于规范化管理，主要是通过制度、规章管理企业。阶段三：文化管理阶段，此时制度、规章已经和文化充分融合，变成员工头脑中基本的信念。目前中国传媒业还只是处于前两个阶段。

随着我国对文化产业的重视，在良好的政策性机遇面前，中国传媒业要想在影响力、整合力和竞争力上有根本性的提升，强化企业文化建设乃当务之急。

 

国际传媒巨头贝塔斯曼的企业文化建设精要

前面提到的贝塔斯曼集团有限公司成立于1835年，是世界三大传媒巨头之一，在全球63个国家拥有近400家公司，其业务涉足电视、广播、书刊、杂志报刊出版、音乐出版、印刷和媒体服务、书刊音乐俱乐部等。

这个媒体帝国在企业文化建设上有哪些值得中国传媒企业学习的地方呢？笔者认为主要有三点：

1）  真实地发挥文化的作用

可以肯定的是，几乎所有的企业都有企业文化，只是有好坏之分，显隐之异，有悬空和落地之别。

所谓“好坏之分”是指企业文化有好有坏，好的企业文化能够起到导向、约束、凝聚、激励、辐射等功能，推动企业持续健康稳定的发展，而差的文化则反之。

所谓“显隐之异”是指有的企业文化是显性的，看得见，体会得到，易于传承和发扬，修正和完善；还有的是隐性的，没有经过梳理和提炼，潜移默化地的产生影响或发挥作用。

所谓“悬空和落地之别”是指“说得好”还是“做得好”。很多企业的文化完全是“说在嘴上，写在纸上，贴在墙上”，与企业的行为不一致。此时这种文化既不能激发员工内在的认同感，也无法让顾客有真切的感知，最终的作用可想而知。

贝塔斯曼的企业文化恰恰做到了“好”、“显”、“落地”三个关键词，真正地发挥出效用。

比如我们在企业文化咨询中提到三个层级：理念层、制度层、物质层。理念层包含使命、愿景、核心价值观等。

其中，使命表述“企业存在的意义”、“为什么存在”、“为谁创造价值”。它是企业进行所有活动的根本的原因，是企业终极责任的集中反映。

贝塔斯曼的使命做到了超越利益之上，他们提到：“盈利、利润以及销售额尽管重要，但并不是企业行为的目标，对公共利益的贡献才是企业的使命”。

所以贝塔斯曼不仅仅是为资本回报率操心，更多应该为公共福利有所贡献。他们认为“金钱不是最终的目的，伦理和道德的标准是在经济目标之上的。”更为重要的是，他们是这么说的，更是这么做的。这里笔者提一个概念：“使命的表达”。即有了使命，企业通过什么样的行为去践行这种使命。只有具备“使命的表达”，最后这个使命才会变成一种落地的使命。

比如二战后，德国经济困难，大多数读者无钱购买昂贵的书籍，贝塔斯曼看准了这个需求，提出了响亮的口号：“不以赢利为目的，而是使越来越多的人喜爱阅读书刊”。为此他们还创建了图书俱乐部。贝塔斯曼把德国所有出版过的图书加以筛选，帮助大众确认最有阅读价值的图书，以减少购书的盲目性。只要是图书俱乐部的成员，就可以得到贝塔斯曼寄出的图书目录和内容简介，而贝塔斯曼则根据俱乐部成员的反馈，将需求量较大的图书制成简装的普及本，直接送到读者手中。最初，由于参加俱乐部的人很少，所以出书往往亏本，但贝塔斯曼为了公众利益的贡献，仍然坚持不懈。这一图书客户直销模式很快受到读者欢迎，图书俱乐部迅速发展，公司业绩蒸蒸日上，实力不断壮大。如今贝塔斯曼传媒俱乐部在全世界拥有超过4000万名会员，成为现代传媒大王贝塔斯曼的奠基石。秉承“不以赢利为目的，而是使越来越多的人喜爱阅读书刊”的俱乐部就是一种使命的表达——“对公共利益的贡献”。

反观之我们国内的很多企业，也都有自己的使命，但实际上仅是“形象使命”或者“墙上使命”。所以，有了使命，更重要的是使命的表达和执行。同样，从大的方面讲，企业文化也是一样，很多企业的文化建设也仅仅是形象文化，缺乏真实的文化表达。

 

2）  一把手工程所展露的价值

很多人认为企业文化是老板文化、企业家文化，我们虽然不赞同这种说法，但我们认为这种言论在一定程度上是有几分道理的。其核心关键在于，企业文化一定是一把手工程，必须得到企业高层的支持，而且企业高层必须做到身体力行才能更好的推动文化在整个组织的渗透，发挥出企业文化的价值。

在贝塔斯曼第五代管理者莱恩哈德·摩恩时期，他对文化异常重视。摩恩认为，文化的中断会给人们带来很大的影响，好比迷失方向。

他相信家族对人文和高效率的企业文化有特别的贡献，但是文化的延续必须交给专门的管理者，所以他成立了贝塔斯曼管理协会。这个协会的使命是保持并且发展贝塔斯曼的企业文化。为了使员工充分认识企业文化的价值，实现好的宣贯，摩恩每年都会为贝塔斯曼的员工至少做150次有关企业文化的演讲。这实际上也在践行摩恩一直强调的“领导意味着服务”的理念。

 

3）  文化与企业管理提升的融合

从“企”字构成来看，我们可以体会到“人无则止”的含义。企业文化事关企业员工，如果能够发挥出他们的积极性、创造性，同时通过文化保障对企业目标的认同，形成行为规范的矢量一致性，这个企业势必会具备无坚不摧的力量。这个过程中，需要企业管理者能够有效运用一些管理技巧和提升措施，并与文化相融合来提升企业的绩效目标。

很多企业强调“以人为本”的企业文化。单独的一个口号和理念并不具备效用，只有在行为上做出表率，才能让文化具备见证力和影响力。而落到具体的行为有需要企业实施一定的管理手段辅助推进。

贝塔斯曼是非上市公司，曾经有人提到，如果摩恩将自己在贝塔斯曼股份有限公司的股权保留下来，并让贝塔斯曼上市，按照金融分析师的估计，他将是世界上比比尔·盖茨还富有的人。但摩恩的回应是：“规模大小对我来说不是目标，金钱多少对我来说没有太多的含义。贝塔斯曼应该有最好的管理技术和吸引最好的员工，这之后才会有正确恰当的成果”。这句话体现出贝塔斯曼管理层对人的重视。

贝塔斯曼将 “人”视作企业最重要的资源。因为传媒业的员工都是有知识、有个性的人，所以贝塔斯曼也把“认可与鼓励”作为公司的一项重要理念，充分尊重个人，鼓励创新。

他们在上世纪50年代就开始在公司内部实行“利润分享”的新举措。贝塔斯曼主动让员工参加公司的盈利分成，并享有购买股票的优先权，让员工再将这笔资金投入公司以求发展。至今贝塔斯曼有将近30％的股票是由在职职工掌握的。

同时，贝塔斯曼在1959年构思了一种新的组织结构，即“去中心化公司结构”，使公司具有独立的利润中心，各个经营单位在最大限度内享有自主权，作为企业的主人应该自觉锻炼领导才能，开发市场内容、人力资源、树立经营目标、肩负产品销售职责。通过组织结构变革将权力下放，从而给整个组织带来了灵活性、责任感和高效性。这种新的组织结构和其它事项一起，在首个公司章程（当时被称为“基本秩序”）中得到了表达。“基本秩序”于1960年开始生效，其把“分权经营、责任授予、伙伴型领导和公司的社会责任”放到了重要的位置。这也给予员工广泛的自由，培养了员工的创造力和对公司的认同感。

贝塔斯曼的核心价值观建立在对员工正确的认识之上，以及与文化对应的管理手段上。比如它提到的“伙伴关系”，这也是贝塔斯曼企业文化的基础，通过员工和企业间互利互惠的伙伴关系，激发员工的主动性和积极性，以及对企业价值观的一致性认同，使得员工成为贝塔斯曼保证质量、效率、创造力、和发展的动力。而这种“伙伴关系”是通过参与型领导的信任、尊重和授权机制来巩固加强的。再比如“创业家精神”，具有创业家精神的经理人经营着贝塔斯曼的各个业务：他们享有充分的独立性，并对其公司的业绩全权负责。他们将个人的利益、公司的利益和集团的整体利益找到良好的结合点。个人目标的实现有助于集团目标的完成，这种集体志向形成的合力是巨大的。而创业家精神主要通过分权经营原则来进一步强化，它使得员工能够灵活、负责、高效和自主地开展工作，彰显创业家的特色。

 

总之，进入新世纪，传媒行业面临着复杂而动荡的外部环境变化。有人说，第三次世界大战是不见硝烟的战争，比拼的科技力量，其实在文化输出方面同样在进行着一场不见硝烟的战争，美国大片、韩剧之风无疑不在影响着中国乃至世界。传媒在某种程度上决定了一个国家和民族在世界范围的影响力。作为行业的核心精髓—企业文化，决定了传媒企业的持续活力、竞争力、整合力和影响力。

从贝塔斯曼的企业文化建设经验中，我们可以体会，对于一个快速成长的企业，可能适应外部环境的战略至关重要，只要能够抓住机遇，迎合时代浪潮就能够取得突飞猛进的成就。但对于一个百年传媒品牌来说，它能够适应不同阶段、不同时期的重重挑战，做到持续存活，持续成长，这里面有一个关键性的基因，就是企业文化的效用，这个效用实际上是企业文化建设的结果。也正是因为落地生根的企业文化，持续给贝塔斯曼供给营养和能量，它才能够枝繁叶茂，成长为令世人瞩目的参天大树。