| 每个企业都希望找到自己的蓝海，在无人竞争的环境自由自在的发展。 自《蓝海战略》出版起来，一时间全世界泛起了蓝海热。 谁要是说自己生存在红海中，遭遇的肯定是同情的目光或是怜悯的眼神。 要是说自己处在蓝海保护地带，那就会得到羡煞的注目礼和令人敬仰的赞叹。 个人感觉《蓝海战略》是一本很好的书，它能够用一些简单的方法和理念指导企业的实践。 但是当阅读郎咸平先生的《蓝海大溃败》时，对郎先生的一句话我也有同样的感受。尽管我认为郎先生有些过于绝对。 郎教授说：蓝海战略在企业经营策略中虽然有一定的指导意义。但是还根本上升不到战略的高度，他认为台湾将本书翻译成蓝海策略更为准确一切。 郎咸平在大家头脑发热学习蓝海战略时，依然又起到敲响警钟的作用。 他用案例告诉我们，“蓝海战略”也同样可能失败，如果不能挖掘和体会整合行业本质的话。 郎在书中指出行业本身就是势能。 以笔记本行业为例，郎教授认为其行业本质是“选择笔记本就如同选择伙伴一般”。这个时候就要提升伙伴感，从外形和内涵双方向入手。 戴尔电脑就是从内涵入手，利用体贴获得成功，戴尔通过量身定做，“依您而为”地为消费者提供他们最心仪的产品。 所以，说道戴尔的成功之道很多人认为是直销，其实不是很正确。从股市曲线来看。1988-1995年戴尔股价一直“牛皮”，1996年才开始暴涨，股票价格从3美元飙升到50美元。其中的原因正是因为1996年戴尔开始了客户定制化。 从书中的股市图来看，从1984年就开始直销，股市平平，1996年实行客户定制化系统，帮助客户定制有最佳伙伴感的电脑。因此刺激了销量，销售收益大幅增长。 所以戴尔直销只是表面的成功之道，真正的本质还是为顾客量身订做最佳伙伴的“客制化”。 外形方面他列举了苹果的例子，苹果实际上一直贩卖一种情感。它在设计和销售中都突出一种“情”字。区别于戴尔给客户提供自我选择的机制，苹果则通过“想你所想”推出冲击顾客心意的产品，用来丰富顾客的生活，建立亲密的关系，不断给顾客带去“朋友般的感动”。 使用苹果的电脑或是IPod，能够给人一种前卫时尚的酷感。而且通过更多人性化设计和与众不同的体验使用户感受到这种最亲密伙伴的关爱。 比如IPod不仅准确击中了人们对于高性能随身听的渴求，还为顾客提供音乐下载服务（iTune）以加强与顾客的伙伴关系。此外，在情感方面，IPod还曾和耐克合作推出评价跑步表现的平台。只需将感应器放入鞋中，它可以将运动者的跑动数据传输到随身携带的iPod播放器上，同时根据跑动节奏实现iPod音乐的同步。而且，你还可以把数据放在电脑上分析，通过网络与世界各地的跑步好手比较成绩和分享体验。 这种伙伴感牢牢抓住用户的心。也体现了苹果的本质思维。 书中说了很多行业的本质，个人认为还是很有启发意义的。 曾经听过郎教授的一次演讲，体会最深的就是“敢说”，不过郎教授确实有很深的理论基础。而且越是敢说，越能激发企业家对之的敬仰之情。 “只要想到的都是错的，学到的都是表面的”，每次讲座都敢对所有企业家进行如此的批判，相信目前只有善于“哗众取宠”的郎教授才能做到。 如果说蓝海战略是油门，那么《蓝海大溃败》的价值如同刹车，在我们企业都在寻觅蓝海战略的时候，我们需要批判的观点，需要有所创新地体会中国式蓝海之道。 对于蓝海溃败的原因“没有找到行业的本质”我深以为然。 郎先生提出的“成功的品牌不是成功的原因。而是在抓住行业本质的基础上，自然带来的结果。”也是需要我们思索的。 没有深入地了解行业确实很容易误把策略当战略，误把“差异化”当作“蓝海”。 不是基于消费者价值和市场趋势的差异化战略，仿佛是一场美丽的谎言。 毕竟在中国，开辟蓝海谈何容易？即便发现了蓝海，也并非一劳永逸。因为蓝海也不会永远风平浪静，它很快会变成红海。所以对于更多中国企业来说，我们要解决的问题仍然是： 在红海中继续生存下去! 而这确实需要我们对行业本质进行思索。只有体会了行业本质才能实现《孟子》中提到的境界：虽有智慧，不如乘势。转化到商海中理解这句话，即：聪明的企业靠策略赚钱，伟大的企业靠行业势能积聚财富。 |
日志
蓝海溃败有原因
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