工具是死的，人才是活的

《麦肯锡工具》书评人 荣振环

一个小师弟最近走上管理咨询的岗位，非MBA的小硕做管理咨询，又是刚步入职场，缺乏经验，只有快速从书本学习，恶补相关知识。一口气买了麦肯锡在市面上所有书籍，连山寨麦肯锡的书都采购回来了，这本《麦肯锡工具》自然不会放过。

一次一起吃完，他和我谈到了此书。我问他最大的收获是什么？

答曰：了解了做项目过程中的一些工具和技巧。

一听这话，我就知道这哥们看的不仔细，或者吸收的不好。

我个人认为这本书给咨询从业者最大的价值是结构化的思维。本书写作本身就是一个结构化思维写作的示范。

书中写作思路沿着两个主线：

1、        沟通技巧；

书中提到一个模型：team=talk + evaluate + assist + motivate

交流、评价、协作、激励。在一个team里，这些都是关键要素。

2、        分析技巧

也有一个模型，focus= frame + organize + collect + understand + synthesize。

界定、分工、搜集、解读、提炼。分析过程中一定需要聚焦和专注。聚焦客户的问题，专注在关键成功要素上，帮助客户找到最佳解决方案。

 

做咨询的两个工作就讲清楚了。沟通和分析，每项工作都有一些要素，组合起来形成两个模型，脉络清晰，简单容易记。这是典型的结构化思维。

我认为这才是这本书的最大价值。

 

基于这两个大框架，我们在来分解，洞悉管理咨询做项目过程需要掌握的技巧，这样的逻辑就更加清楚了。

 

Team团队运作之技：

交流

1. 记录并分享项目组内部和外部的所有联系资料，明确盯人防守式的沟通负责关系，并确定项目的总体范围。此时，重点把握对接人和关键人，对接人可以变成内线，关键人决定项目成败。

2. 对与项目进程相符的会议日程达成一致，并保证整个项目组每周至少碰头一次，对于那些期限为1-2周的项目，最好每天都碰头。

3. 所有的会议都有一个明确的议程，并作出具体的决定和新的行动方案。做出决策后，要得到客户的认可，大的决策最好形成书面文字。

4. 通过频繁的电子邮件交流使团队成员了解项目的最新进程，格式要简单统一，请记住，过度交流肯定好于交流不足。

 

评价

1. 对事不对人：在评估问题和意见的正反两面时，一定要把人和所提出的见解分开，在评价问题时就事论事，抛弃针对个人的成见。
　　2. 明确团队成员及客户的个性类型：在项目实施前，举行一个简短轻松的会议，交流一下各自的个性和工作方式偏好，在项目实施过程中，保持这样的交流。 当然，你也要 了解自己的本性，同时在于不同性格类型的成员相处时保持良好的心态。

3、目标共识：每位团队成员都应明确并记录项目中自己的一两个主要发展目标。 可以公开讨论并协调成员间的个人发展目标。

4. 制定处理分歧，给予和接收反馈的程序。 定期举行反馈会议以便安排改进说需要的时间。

 

 协作

1、 先要用一小时的时间进行集思广益，并就项目要解决的关键进行深入探讨。

2、确定并充分利用每位团队成员的专长。确保根据各自任务所需要时间来平衡工作量，项目实施后，定期检查进展情况，确保任务分配并始终保持平衡。
　　3、至少与项目组举行1-2次项目阶段汇报会，以审核结果，资料来源和工作分组。
　　4、 每天提供并更新个人和项目的进展信息，以便及时调整工作量和任务时间表。

 

激励

1、明确激励每位成员的主要因素和次要因素并加以讨论，这是团队成员的动力来源。
　　2、表扬和庆祝团队取得的每次成就，每天都激励团队成员间的相互表扬。
　　3、项目完成后，举行一次盛大聚会。

 

这样，本书上半部分用了一个team=talk + evaluate + assist + motivate主线把内容讲清楚了。

　　

focus专注项目之道

 

 界定

1、通过与客户的具体讨论，明确哪些是影响项目团队的关键问题。 在委托书中明确关键问题，项目说涉及的范围以及解决问题的大致计划。明确项目的时限，地理范围和职能领域。要避免范围变更这一普遍问题。
　　2、形成总体假设，作为解决现有问题的潜在方案。
　　3、形成的支持性假设必须能够验证总体假设。
　　4、在收集数据的过程中，重新讨论和修改假设。
　　
　　分工

1、 对假设进行检验时，要保持客观性。

2、        以框架模型为起点来思考说要分析的议题。

3、        详细列出团队可能进行的分析问题类型和相关的数据要求。

4、如果假设有所修改，则需要重新修改上述议题树和内容计划。

　　

　　收集
　　1、 制作草图以展示与整个案例有关的必要数据。
　　2、使用客户资料，尤其当对客户进行访谈时；事先列好访谈提纲，访谈后，在24小时内以书面形式整理访谈记录，与团队分享。
　　3、 在所绘制的每张图表上注明引用的出处。
　　

解读

1、通过设问So What来整理分析思路并确定哪些最为重要。 大前研一也常提到这一点；

2、 充分评估建议对于客户运营的影响。

3、记录所有图表中的核心见解。

 

　　提炼

1.获取意见，确保认可。应该邀请客户全程参与项目，前期要界定问题，问题不界定，项目不能启动；

2、提供具体改进建议：每套方案都应该有一套核心思想，目标就是要帮助客户；

3、 讲述一个故事，简单介绍项目的情况和复杂性，之后要提供解决方案中最为重要的部分。 可以 提前与客户及团队分享故事，以便获得客户的见解和认可。 此外， 故事要简洁，重点是本质问题和具体的改进建议，故事应包含对组织的影响预期。 学会从中寻找乐趣。

4、用客户的语言或者客户想听的语言沟通而不是咨询的说话方式。你知道什么是对牛弹琴吗，即用你的语言和牛交谈。记住：客户喜欢能说自己母语的外人。

 

同样，下半部分用了focus= frame + organize + collect + understand + synthesize主线搞定。

所以，看完本书，你可能核心要点或者工具不一定能够掌握多少，但这种结构化的思维逻辑应该给你留下深刻印象。

笔者坚信：了解某个工具可能让你解决一个问题，但掌握这种思维，也许会解决很多问题。说白了还是那句话，工具是死的，人才是活的。