艾美特是一家台商独资企业，1973年在台湾创立，1991年在深圳设生产基地，成立初期仅有100多人，以代工电风扇做出口贸易为主。20多年后，艾美特就从一个100多人的小厂，发展为电扇年产量2000万台，员工人数约8000人，拥有47条装配流水线，日产能90000台，世界最大的家用电风扇生产厂家之一。

　　凭着高度一体化的生产综合实力，艾美特已成为一家自制率高达95%的全球知名小家电企业，向全球输送着将近20%的电风扇，其中54%用自有品牌“艾美特”销往国内各个地区，46%则销往对质量要求极为严苛的日韩及欧洲市场。

　　近两年，当中国经济增速明显放缓，家电企业由于原材料、人工成本上涨、出口受挫等因素，国内家电企业生存困难，而艾美特电扇的产量仍能一直保持每年20%-30%的增长，依然供不应求。艾美特电暖器生产量世界第一，电风扇生产量世界第二；从2004年—2010年艾美特电暖器市场综合占有率连续七年稳居同类产品第一位，成为国内小家电行业的标杆企业；成为国内惟一一家同时获得“中国名牌产品”、“中国驰名商标”的台资企业。艾美特的持续成长之道成为中国家电业的旗帜。

经营之道：內外销同步走

　　先以OEM、ODM形式成功进军全球对设计品质要求最高的日韩和欧洲市场。通过与世界知名品牌的合作，快速建立起强大的国际市场，为艾美特的自主商标与品牌建设提供了资金和充分的经验。然后再同步做自主品牌，走出一条由制造到创造的自有品牌之路。这是艾美特从创立之初就坚持的经营战略。

　　当时艾美特在欧洲、美国都占有一定的市场，但是，艾美特決定从全世界最难做的市场——日本、韩国市场做起，因为困难的事情，別人往往不容易去复制。当时艾美特的一个策略就是：“发展中国品牌，以及全力发展日本市场，做全世界最高档的市场。”

　　对于艾美特为什么选择为三洋等全球对品质要求最苛刻的日本品牌做加工，蔡正富指出：“当时加工三洋的产品，我们知道不赚钱，甚至亏钱，但是我们也知道必须这样做才能做大，再做强。”由于三洋对品质的苛刻要求，欧洲市场认可的机芯，三洋说50%不合格。在三洋的辅导下，艾美特对加工设备进行升级，最终实现了不良率低于3‰，也创造了国内质量管理的奇迹。

　　经过为三洋这个国际家电龙头的代工生产，艾美特一举成名。日本、韩国、法国、德国的客户群接踵而至，纷纷下订单试生产。如今，艾美特的客户群包括了日本东芝、三洋、韩国三星、信一，德国好运达，法国赛博等20多个国家知名家电品牌，成为了世界一流家电品牌的生产基地，产品远销国内外100多个国家和地区。 直到现在，艾美特仍然 OEM、ODM、OBM三种模式共存，国内、国外两条腿走路。而这一战略也让艾美特在一次次危机中都能仍能持续成长。目前，在艾美特市场销售占比中，自有品牌产品和外销代工产品几乎平分秋色。2011年，艾美特的总销售额早已突破20亿元大关！

品牌之道：为消费者提供领先的高品质产品

　　品牌的核心就是能为消费者提供领先的高品质产品，而在很大程度上，品质決定品牌，有什么样的品质，就有什么样的品牌。品牌能走多远，取決于优良品质的一贯性，品质稍有差错，辛辛苦苦已建立起来的良好印象就会逐步消弭。

　　作为一个刚起步的台资企业，艾美特以高品质产品打造品牌企业的做法一开始是相当艰难的。因为实施精益产品模式，势必产品的制造成本较高，而中国的家电市场一直崇尚低价销售的文化，艾美特的精益产品在做内销的头几年一直走的很艰难。

　　但制造商和消费者是一对相互依存的共生体，没有消费者的认可和使用，制造商和他的产品就没有存在的意义，而产品的品质正是联系二者的生命线。产品的质量一旦出现问题，二者之间的生命线即被切断，消费者心时有了伤疤，制造商也没有了生存的依靠。

　　对于竞争激烈的中国家电业，创新始终是艾美特的灵魂，从设计到制造，虽然只是小小的风扇，艾美特却倾注了全情。艾美特有一栋专门的实验大楼，在设计上，每年都要拿出企业总营业额7%以上的经费，大约有近8000万元用于新产品开发。艾美特每年可自行开发 200 多款新产品，平均每 1.5天就有一款新产品投入市场，新产品的销售收入占企业总销售额的 60%以上———这些都得益于艾美特强大的设计团队。

　　在艾美特，汇聚了日本、法国、韩国、台湾以及内地等的研发、设计师共600 多人，还从日本三洋株式会聘请了北平龙一等5 位权威技术顾问，是全球所有风扇品牌中最强大的设计团队。因而，国内第一款 5 片扇叶的风扇、第一款赋予风扇聪明大脑的智能风扇、全球第一款能够吹出螺旋风的旋风扇……都一一出现在艾美特的产品目录里。艾美特新设计的电扇，基本上每年在二、三月份开始上柜，第一批客户都是同业，甚至包括“美的”。一般第一批都是被一些家电厂拿去，因为从艾美特的新产品中可以看到行业的趋势。

　　在品质上，甚至是最细小的风扇零部件，艾美特的标准都是国内最高的，一般情况下，风扇转动，电机的绝缘油漆都会因为受热而产生气味，这个气味人的鼻子不容易察觉，但电子鼻一试便知。国内一般的标准是1500以下，但艾美特的所有电机在浸泡绝缘漆后还会加上一道160摄氏度烘烤的工序，从而把所有气味带走，指标都能达到日本标准的350以下。

　　艾美特近年向市场推出了独具：速度、温度、湿度和美度的“赫力奥”4D取暖电暖器以及52天只用1度电（数据来源艾美特研究室）的艾美特“风神省电王”风扇。“风神省电王”风扇使用DCIII专利三相直流无刷电机，由于没有任何磨损与电量损失，因而每一分电力做到了最有效的应用，节约了电费。不仅如此，还具有高能效、低能耗、寿命长、健康环保等节能优势，创造了19W低功率吹出高风量的环保创举，耗电量约为普通电机的1/3。更独创的ECO风，根据室内温度自动调节转数，使用曲线级的变换，操持最经济最环保的运转；原生材料，无喷涂、无电镀、环保健康。再次引起市场的热烈追捧。

管理之道：构建企业大爱文化

　　在艾美特的发展过程中，始终坚持“爱是企业和社会共同的责任”。在社会需要的时候，艾美特都会挺身而出，勇于承担起企业应尽的社会责任，并尽最大努力为社会做一些力所能及的事情。彰显出一个知名企业、知名品牌的社会责任。

　　至今，艾美特参与捐助的希望工程项目已达到十多个，艾美特对希望工程的捐助并不仅仅是资金上的扶持，更细化到对教育质量、孩子们身心健康的关注。

　　在5·12大地震发生后，艾美特第一时间向灾区捐赠了价值150万元的物资和现金，，为受灾同胞送去艾美特的特殊爱心，成为第一批台资捐赠企业；随后向四川教育系统捐赠1000台电风扇，帮助四川灾区学生通过炎热的夏天；此后又向四川教育系统捐赠1000台取暖器，帮助灾区学生度过灾后首个严冬。

　　美特工会近几年来，一直坚持倡议公司职工参加无偿献血这一活动，于每年2月14日情人节开展“特别的爱献给特别需要的人”职工无偿献血活动。2011年2月14日共有289名员工自愿前来献血，总献血量5.8万毫升。

　　……

　　在金融危机低迷状况下，企业对员工的“留”与“谴”成为拷问企业经营道德的重要指示，对员工的关爱之心也成为衡量中国优秀品牌企业的试金石。

　　面对金融危机，全球都出现了裁员潮，众多知名企业都无法幸免。2008年第四季度的11、12月份艾美特电器（深圳）有限公司也出现了欧美订单不足30%，生产线消减一半，剩余出1500多名员工的情况。然而，在困难面前，艾美特公司不把困难推给社会，公司坚决不裁员、不降薪，提出了“员工一个都不能少”的口号，将注意力转移到组织企业内部，组织1500多名生产线员工开展专项技能培训，在提高企业员工素质、提升企业抗风险能力的同时，解决了社会就业问题、保障了员工的生活、促进了社会和谐稳定。

　　艾美特企业正面思考看待危机，共建和谐劳资关系，在经济低迷下坚持实现企业与员工双赢，真正体现了大爱无疆的经营理念，体现了一个优秀台商公司的真正生命力。2008年，艾美特获得了中华全国总工会颁发的“全国双爱双评先进企业”称号，“企业爱员工，员工爱企业”的企业文化深受社会好评。

　　多年来，艾美特积极关注社会事务，积极参与社会公益事务，在消费者心目中树立了真正有社会责任的公益品牌。

　　家电业是一个非常成熟，竞争激烈，利润不高的产业，家电业不少知名企业迫于竞争的压力，崇尚“狼文化”，既在外部培养“攻击性极强”的杀伤文化，又在内部实行残酷的淘汰制度，管理层和基层几乎没有和谐关爱的成分在内。而艾美特的核心文化是对员工的关爱，尊重人，真正的以人为本。这种文化的建立源自于三个方面：

　　一是台湾制造业更前瞻的接触国际现代管理制度，创造和谐的工作环境，让员工身心愉快的工作；

　　二是艾美特崇尚精品文化，在做好产品的同时获得永续的利润，可以支撑企业在员工福利、员工培养方面的投入；

　　三是艾美特副董事长蔡正富先生的襟怀。

　　蔡正富在谈及员工成长和企业主个人财富时有两个精辟观点：

　　1、艾美特的员工成长是通过不断交学费的成长，员工不交学费了，企业也就不交学费。学不怕交学费。

　　2、财富是保障一个人过上优质快乐日子的条件，如果拥有超出这个条件以上的再多的钱，那人的幸福指数反而会下降。

　　也正因为蔡正富对员工成长和企业主个人财富的辨证观点，使得艾美特从更高一层的高度构建企业的关爱文化。