碧生源  冲锋陷阵为人做嫁衣

 

2003年，正鑫开始与北京奥特舒尔公司合作，代理其碧生源常润茶，这是一款润肠通便类产品，当时市场此类产品非常多，可谓竞争激烈，一品堂芦荟排毒、湖南泰尔的膳通、上海的昂立一号、其中最具竞争力的要数北京御生堂的肠清茶，肠清茶率先采用整版报纸广告形式强力轰炸市场，所到之处，皆奏凯歌，可谓来势汹汹。除了在正鑫的大本营福建市场未有收获。

早期碧生源在多个市场已经蛰伏已久，都是表现平平。正鑫公司接手碧生源以后，迅速给其进行手术，全新策划，润肠通便市场大多数产品把功能定位于通便排毒，正鑫给碧生源却有新的说法，首先是将目标人群锁定年轻女性和中老年人，将产品主要诉求定位在“清宿便，润肠道，不让体内垃圾过夜”，这样在人群上更加泛化，却增加了目标人群的消费急迫性。

在广告表现过程中，主打女性人群，把年轻女性作为意见领袖来引导，“什么样的女人老得快，女人最怕肚子大，女人40最怕啥”。。。一系列极具杀伤力的平面广告应运而生。而正鑫自己投资拍摄新电视广告片，从家庭女性、老人、年轻女性等不同人群分别进行产品功能描述，虽然表现手法老套，却很有效，电视广告片一播出，顾客就蜂拥而至。即使是现在，我们所看到碧生源的电视广告仍然是03年的修改版本，“快给你的肠子洗洗澡吧”已成为一句耳熟能详的广告语流传至今。

碧生源在福建迅速启动后，北京奥特舒尔公司马上把福建模式向其它市场推广，并把华东上海、江苏、浙江市场交给正鑫，而这几个市场都是当时最大对手肠清茶的根据地，很显然正鑫公司成为碧生源品牌的先头部队。这才有了后来04年碧生源与肠清茶在江浙沪市场的短兵相接，血雨腥风，碧生源在华东市场攻下了几个山头，却也损兵折将，投入大量费用惊人，上海市场三个月近一千万的广告费便是明证。年终盘点，碧生源抢下肠清茶一半的市场，却是无利可图。

因与碧生源鏖战华东，肠清茶无暇顾及其它市场，也就有了奥特舒尔公司在没有太大竞争的广东市场一年1.8亿的骄人业绩。

在这场碧生源肠清茶大战中，最大的赢家显然是北京奥特舒尔公司。正鑫公司一批核心营削蹭在这场大战后黯然离职，这也为以后的公司的后续发展缺乏人才埋下伏笔。

 

碧生源小结：

1.看清形势：看看当地是否有强势的同类品牌、竞争的产品多不多、目标人群在哪里。碧生源在2003年进入上海市场一周后就开始大势上广告，实际上 当时还没有作好充分的准备，不清楚自己的目标人群，所以这种做法显然是欠妥当的。而应该更多地了解当地的环境和消费习惯以及整个市场特征。
　　2.定位调整：从所有人群到女性人群的转变是一个重大转折。碧生源一开始就做好几次的整版“只送不卖”的广告，实际上是很有问题的，消费者会产生怀疑，这个产品有什么价值？产品要送给谁？后来我们通过调整，从女性的年轻和健康的角度来进行切入，传播效果明显增强。推广到其它许多保健品广告，夸张的成分都太多了。所以在营销上不可对产品有过分的炒作性。
　　3.抓住终端: 在促销活动和终端产品的连接上也非常重要。当肠清茶大势打促销广告时，碧生源上了200多促销员，把守重点药房，硬是把肠清茶给吃下来，肠清茶的连篇广告等于白做，成功阻击。

4.渠道创新：媒体和连锁药店合作，把强势媒体和强势终端结合好。资源整合，可以借名牌药店的知名度来提升自己的产品知名度，这样，保健品企业和药店就不仅仅是一种客户的关系，还形成了战略联盟。当时和上海童函春药房合作就很成功。
    5.保护意识：自己有能力做的事，不要依赖他人，要有品牌意识，知识产权意识。不要成为别人的利用对象，

 

今古通  打造第一个自主品牌

 

经过了康乃馨、碧生源的教训以后，正鑫公司认识到代理品牌要受制于人，常常处于被动的局面。于是，第一个自主品牌—今古通就此诞生，今古通是一款专门针对风湿骨病、跌打损伤的膏贴类产品。并在武汉建设生产基地，此产品从2004下半年开始策划准备，样板市场试点，2005年全面上市。

风湿骨病市场竞争产品十分多，全国市场来看，万通筋骨片、奇正消痛膏、羚锐筋骨贴等都已是全国知名品牌，但此类品牌都是高举高打类型，中央台、省级卫视投放高空广告，产品主要依靠渠道自然到达终端，地面活动和终端维护方面比较匮乏，虽然名气大却资源分散，具体到市场都没有什么营销队伍，正鑫也正是看到这一点，以地级市为单位，集中资源，逐个击破，优势明显，这也是今古通机会所在。

 今古通的操作模式正体现了正鑫公司开始走向成熟，从产品到策划到广告到渠道都做了周密的布署。产品而言，特请了国内著名设计师广州黑马公司的张小平先生设计，产品包装大气典雅风格独特，以太极图形式表现出浓厚的民族特色。产品以药疗、灸疗、磁疗三效合一的功能作为利益点。以盛产正红花油的新加坡为技术背景。以体现关爱、亲情作为表现手法。给今古通以全新的定位，以区别于市场同类产品。

从操作手法来看，首先选择温州、厦门、福州作为试点市场。三个市场操作模式各有不同，最后的效果也有明显差异。温州市场是通过电视广告和报纸广告立体轰炸，地面促销活动连续推广，渠道铺货逐步推进的方式，市场在一个月内迅速启动。厦门和福州市场主要是先行产品铺市，分别采用电视和报纸媒体推广的方式进行，显然推进速度比起温州要慢一些，后将温州模式的地面促销及媒体整合加入，市场也都成功启动。

2004年底，国内沿海重点市场全线启动，从辽宁、山东、江苏、浙江、福建广西、都进行了大力推广。所到之处，一片热火朝天，甚至出现千人围堵今古通的宏大场面，然而因为步子跨得太大，虽然操作模式很清晰， 市场启动也很快，但后续的跟进工作就显得乏力了，以至于2005年全国市场销售下滑明显，部分市场不得不整顿退市。

如果说今古通不足之处，分为主客观两个方面，主观方面现主要是前期准备工作只做了市场启动的计划方案，并没有继续做后续品牌延伸和维护的准备工作，以至于很多市场启动后却不知接下来怎么做，市场处于一片茫然，加之战线较长，管理明显跟不上，导致部分市场出现盲目操作，人员队伍臃肿过剩、媒体投放盲目浪费，甚至出现内部腐败，整个队伍十分松散，销量的下滑也就成为一种必然了。

客观方面的原因是当时今古通的批准证号是医疗器械文号，国家相关部门当时对医疗器械文号给予了初步意见是停止使用，但会有个过渡期。公司担心今古通大力推广后与国家政策相违背，风险较大，短期内也无法获得其它文号代替，故对今古通的发展也就缺乏信心，这才逐步收缩市场。

 

今古通小结：

1.      国家政策要关注并认真解读，并合理有序顺应大势，才能健康成长。

2.      团队力量不够，管理不到位，不要盲目扩张太快太广。

3.      好产品好策略要坚定地做下去，即使中途遇到阻碍，甚至失利，也不可伤失信心，停断的时间不要太长，重整延续要快速有序。