无意的误导

文/喻祥

 

    一家企业登门造访，这是企业第二次登门。与第一次不一样的是前一次领头的是企业的市场部总监，这次是老板刘总本人。

    从刘总期待的目光，可以看出企业运作出了问题。一年前，刘总要推出自己的蛋白保健食品。作为核心原料中国唯一的代理商刘总十分自信，自己的产品一定能够成为中国市场的第一。

    因此，企业市场总监找到我们，要求我们帮助企业共同开发中国市场。对方十分认可我们市场开发的模式和理念，但是双方合作的前提是，前期的市场调研要由一家专业的市场调研公司完成，我们在其调研的基础之上开始市场运作。说实话，我们非常不喜欢这样的合作方式。

我们知道，如果企业已经确定了自己要进入的行业，甚至是产品基本已经定型的时候，专业公司的市场调研往往会和紧接下来的具体运作脱节。一旦如此，我们接下来的工作要不是从头开始，要不就将发生很大的目标偏离。对此，我们陈诉了我们的建议，企业却固执己见。

事情结果和我们预料的一样，专业调查公司的结果是：企业可以成为国内该行业老大。这和我们的预测相差十分遥远，诚然，我们知道该企业的领先优势：

·掌握了供应链的上游，无疑这将成为其他企业进入的壁垒；

·短时间，没有别的企业可以很快在技术上跟进；

·企业有一定的资金进行市场运作；

·企业的管理水平不错，核心层都是海归，理念先进；

·先市场后工厂的运营思路也符合快速运作市场的规律；

……

但是毛病也就出现在这些优势之上。调查公司的调查结果和公司优势吻合，自然就得出上面的结论。但是一年之后，刘总发现不对了，为什么市场要比原来的计划慢了很多，为什么调查公司认为企业在经营管理上不出大的鄙陋，一年就能持平的目标还相差一大截子？

我们知道，专业调查公司又一次地对企业进行了“无意的误导”。

作为营销咨询公司，我们在做市场研究的时候往往是带着操作问题进入市场的，更多地考虑的是该如何在企业现有的资源上运作。而专业性的调查公司，更多地是站在距离企业更远的位置看市场，做的仅仅是纯粹调查研究块面的工作。

暂且不去说谁科学，谁不科学，这两种市场研究态度至少在说明一个问题，如何根据企业的市场运作计划来做市场研究。听朋友说了一个笑话：娃哈哈请麦肯锡做企业战略咨询，最后得到的结论是——把娃哈哈卖给达能！这是打死宗庆后都不干的买卖呀……

无论这个笑话的是否真实，但至少给我们一个提醒：我们在做的市场研究是否符合企业的战略方向？是否和企业的资源相匹配？

再回头说前面那个该打屁股的刘总，按照专业调查公司的结论去做市场领袖，结果可想而知：

·产品太领先了，教育市场要花多少钱呀；

·经销商远远没有成熟到用海归们的先进理念的地步；

·当对后来者形成绝对壁垒的时候，其实你也可能高处不胜寒了；

……

我们总是说，要把自己放置到企业的心态、消费者的心态、竞争者的心态中去，这样研究问题才能真正客观，做到企业和市场很好地衔接，围绕着为企业解决实际问题来看待企业和市场。

我们一直倡导专家式的市场研究方式，带着企业要解决的实际问题，深入市场，研究市场，就是要把企业真正地放到市场中进行研究。对于企业的战略计划提出修正，对市场运作得出可执行的行之有效的策略。

诚然，专家式的市场研究难免存在着主观色彩的成份，这对从事研究的专家团队要求十分严格。这个团队必须有丰富的市场经验；有极度敏锐的市场感受能力；有很强的相互纠正能力；很好的市场分析能力；善于挖掘企业资源的能力；将企业资源与竞争者相区隔的能力……

无论为企业做什么样的市场研究，有一个前提不要忘记：企业让我们做这个研究的目的是什么？这样，我们就不会将市场研究作为一个单独的块面进行操作了，“无意的误导”也更加容易避免！

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喻祥：
容纳合伙人、首席顾问，国内著名营销管理专家，兼任多家大学客座教授、中国营销总监资格认证客座教授。曾担任中国网通、民星集团等多家知名企业营销要职。为广博股份、伊利集团、方太厨电、诺贝尔磁砖、鳄鱼漆、美菱电器、露露集团、法罗力电器、云牛乳业、华统集团、德农种业、佳尔利工业漆等上百家企业提供过专业的品牌与营销规划及执行指导。著有《企业战略结构》、《实战成就实效》、《推动成长》等专著。

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