背景
SH分公司是一个独立核算的分公司，历史上有过较好的销售业绩和较高的利润水平时期，同期分公司涌现出一批人才，并逐步调动其他分公司、部门从事领导工作。在过去的4年内,SH分公司已经换了3任总经理，长的不够2年，短的只有几个月，几任总经理更换的原因分别是提升；经营不善被撤换；未获得总部信任被调离。今年年初总部决定对SH分公司进行调整，重新委派新的总经理。前任经理在SH分公司的销售业绩是不错的，但是该经理在管理上较为粗放，员工与他有较好的人际关系，工作的积极性较高；但问题是公司的费用失控，亏损严重，应收款激增，公司出现了不同程度的损公肥私苗头；随着问题逐渐暴露，总部通过审计后决定调换总经理。

一片热情，立志大干一场的新总经理
ZX是被寄予厚望SH分公司新任总经理。ZX有着职业经理人的优良品质：敬业、自律，对工作充满热情；ZX在公司做过销售、担任过销售部经理、分公司副总经理等职，无论在哪个位置上他都取得过骄人的业绩，一直深得领导的青睐。正是由于这些优势，ZX今年年初被调到SH担任总经理。上任之前，公司领导和他谈过话，希望他到任之后将SH分公司治理好，并寄予了很高的希望，祝愿他取得优异的销售成绩和经营业绩。
似乎一切都是水到渠成，ZX充满信心地走马上任，立志不辜负总部领导的厚望，他暗自下定决心勤奋工作，盘算着任何压缩费用、控制应收款、调整人员,尽快改变SH分公司面貌,向公司的领导交出一份满意的答卷。ZX迅速交接了原来的工作，告别了新婚妻子，赶在春节之前赴任。

ZX的积极性是好的，应该肯定的，但是忽视应该先了解新环境，再按照SH分公司的情况制定改善方案；忽视了应该先与员工沟通，建立信任关系，为自己后续的工作埋下冲突的伏笔。

迅速得到领导的好评
ZX上任之后，大刀阔斧的开展了工作，根据总部的指示处理残次、积压商品，控制费用，改善分公司管理流程。在总经理的交接审计中，审计人员将要处理的残次、积压商品做了一个统计，ZX根据这个清单制定降价促销和相应的奖励政策，鼓励经销商和销售人员处理这些残次商品，短短的2个月的时间内，几十万的残次、积压商品就被处理完。然后他大量压缩销售经费，第一个指令是原则上停止使用佣金，必须由其亲自参与否则一律不予支付；其次拿招待费开刀，必须事先请示否则一律不准报销，对于金额稍微大一点的招待费必须事先书面请示。最后在压缩办公经费方面也做了大量的工作，减少直线电话控制长途电话，减少出差压缩差旅费等等。分公司的财务状况得到了明显的改善，上任后的头两个月，分公司的亏损大幅度降低，ZX得到了总部领导的认可，他信心大增，干劲更足了。

实际上，分公司的状况变化，分公司的员工是有议论的，总部也有领导提醒ZX要控制一下改革的速度，观察一下员工的感受，避免操之过急带来负面影响。但是面对分公司的经营的压力，以及已经获得的成功的鼓励，ZX并没有更多注意这些提醒。

第二项改革措施是人员调整
春节之后，分公司将迎来销售旺季。如何排兵布阵？如何应对销售旺季？ZX总经理整个春节也没有好好休息，都在为分公司的工作操心，思考对策。他根据副总经理提供的分公司人员情况，决定将人员进行一些调整。根据自己的预测，他估计人员调整后，员工积极性将会提高，工作效率将会改善。
首先他辞退了两个既无业绩、又不认真的员工。然后在渠道部、销售部和技术部做适当的调整，根据过去的工作业绩和工作表现，将那些处于后进的员工调整一下部门，希望触动他们，调动他们的工作热情。通过这些调整后，ZX观察员工没有什么不正常反应，在上级领导的支持下，最后决定调整技术部经理，将他调到渠道部负责经销商的技术支援工作，提拔原来的技术部一名主管接替技术部经理的工作。一切调整结束后，发现分公司风平浪静，ZX深深地松了一口气，一直绷紧的神经也松驰很多，心想总算可以好好考虑一下市场该怎么做了。
   
ZX在人员调整上犯了一个致命的错误——操之过急。首先对员工的了解不是通过自己的观察，而是副总的一面之词，既然这个副总没有接替前人总经理，就表明他尚有欠缺之处，他对员工的观察肯定不是从总经理的角度看问题，由于时间紧迫，ZX忽视了自己观察；面对即将来临销售旺季压力，ZX匆忙调整队伍。员工尽管迫于总经理的权威没有反对，但是不满的情绪已经产生，并在不断的积累。

销售人员抱怨增加
随后到来的销售旺季并没有让人感受到“旺”的迹象，不温不火的销售形势使得分公司的上下感受到巨大的压力。由于销售人员收入与销售直接挂钩，销售上不去，收入就受影响，销售人员的抱怨逐渐显露出来，大家对严格控制业务经费颇有微词，严格控制业务招待费、佣金等措施使得我们的竞争力下降，频繁的请示降低了效率，也失去了一些销售机会。另外大家认为前些年的高速增长的市场也到了该适当回落的时候了，抱怨生意不好做，同时也认为曾为公司做出过贡献，现在生意不好，公司领导应该理解。
ZX严厉的作风也应运凸现，他严格要求自己同时也严格要求员工。根据自己经验，ZX认为销售下滑的原因是老的销售人员激情下降，积极性不够，拜访客户的数量和方法都有问题，他一边做销售人员说服工作，一边采取了相应的对策。招募新销售人员，希望通过增加新鲜血液增加活力，另一方面，对销售下滑严重的区域的销售人员进行区域轮换。但是这两步棋都是短期难以见成效的，反而激化了员工与ZX的矛盾，请病假、消极怠工的人增多了。

销售人员是一个公司很特别的群体，他们掌握着公司的客户信息，实际上掌握着公司的命运，近年虽然有CRM等管理方法的运用弱化了这种影响，但是销售人员的作用还是不可轻视的。对于这个群体，严格的管理和有效的激励同样重要。

销售部经理的出走
分公司销售部经理与ZX的矛盾从他一上任就开始了，ZX上任时正是制定分公司新年度销售的任务的时候，两人为任务量发生了争论，ZX认为销售部的任务应该是根据总部下达的任务，按照往年的销售比例分配；而销售部经理认为今年的销售任务制定过高，理由是他从用户、招标单位了解到今年市场形势不如去年。当然最后是ZX做了稍稍的妥协拍板定论。随后开始的去年绩效评估中，两个人的分歧更加明显，销售部经理认为去年基本完成销售任务，自己功不可没，应该升级加工资；但是ZX认为销售经理的级别已经是部门经理中级别最高的了，去年虽然完成了销售任务，但是分公司亏损严重，不应该为他升级加工资，两人的矛盾升级，并逐步公开化。
销售业绩严重下滑进一步激化了两个的对立情绪。首先是对销售下滑的原因判断，两个人就难以统一，随后ZX要求采取的增加人员和销售人员换区域政策也没有得到坚决的贯彻执行。ZX认为销售业绩的下滑销售部经理难咎其责，并在会上公开批评了销售部经理。两人为此大吵了一架，销售部经理认为受到了ZX不公正对待，愤然辞职；ZX也认为去掉了一个不安定因素，不必挽留。销售部经理的离去在员工中产生了不良的影响。

关键员工的去留问题是一个很重要的问题，任何一个新任总经理都应该慎重处理。

经销商投诉增加，渠道的业绩也开始下滑
经销商的销售占居了分公司业绩的60％以上，ZX上任伊始就注意了和经销商的沟通，在年初召开的全国经销商会议上，他主动结识了经销商，平时通过电话保持与经销商的联系。但是，上任初期由于“百废待兴”，加上任务分配、年度评估等等工作缠身，ZX一直没有腾出时间拜访经销商，三个月后突然醒悟，才匆匆忙忙带着副总（兼渠道部经理）将全省的经销商走访了一遍。
SH分公司原来应收款居高不下，已被总部领导多次点名，为此，ZX按照事先筹划进行了部署。控制应收款问题，需要分公司上下共同努力，特别是总经理与员工扮演不同的角色，相互配合方可平稳过渡，但是分公司紧张的人际关系在这个问题上又反映出来。根据ZX要求，渠道部严格执行了总部的有关规定，很快将应收款总额降了下来，经销商的抱怨也同时攀升。平时经销商的工作多由渠道部负责，但是由于多数员工都有情绪，没有认真解决经销商的抱怨，于是经销商迁怒到ZX头上，而ZX还埋在鼓里。经销商的抱怨得不到“宣泄”，越积越多，销售积极性也受到打击，销量不断下滑。

控制费用，控制应收款都是对的，但是必须掌握好节奏，操之过急、草率行事都是会危害到渠道安全；另外，在做这些事情的时候，分公司经理、渠道部经理、员工分别要扮演不同的角色，人的问题没有解决好，最后就会成为ZX的独角戏，只会有负面的作用。

业绩下滑与亏损加重，新任总经理的苦恼
半年过去了，SH分公司的销售下滑严重，公司的费用尽管大幅度下降，但是由于销售下滑，分公司依旧存在较大幅度的亏损；员工抱怨、经销商抱怨。ZX也陷入了深深的苦恼中。

新总经理的培养是一个系统工程，先上岗、后培训的成本很高，往往是有血的教训才能让他们成熟起来。新总经理也应加强自身的学习和修炼，“一日三省”，方能快速成长。