转型之痛：战略与战术的错位

文/ 黄朝元

曾几何时，多数企业的高速发展伴随着暴利的气息。然而，伴随着竞争的白热化，一方面经营成本持续上扬，一方面营业利润持续走低，过去的好日子正逐渐远去。在生存和发展的岔路口，痛则变，变则通。

由此，诸多企业拉开了转型的大幕，一时间战略转型、品牌转型、渠道转型、业务转型、市场转型、产品转型、模式转型……纷纷而出，“转型”成了一个流行词。总括而言，转型实则上只有两种——战略转型和战术转型。战略转型自上而下，集中为企业定位、发展方向、业务领域等，解决的是全局的问题；战术转型由下而上，集中为市场运作、产品规划等，解决的更多是局部的问题。战略转型是站在长远的高度求发展；战术转型是站在市场的宽度求利润。两者相辅相成，成为企业转型发展的两个支点。

然而，多数企业在实施转型中，往往将战略转型与战术转型错位，没有将两者的区别、关联与交叉等清晰梳理，导致转型运作过程中的问题日益凸显。最突出的矛盾是，企业的转型正向左右为难的尴尬境地迅速滑落。比如，企业为了提升经营利润，实施高端战略，打造高端形象，从价格转型价值，提升产品售价；但事无愿违，一旦提高产品售价却往往面临着销量下滑、市场份额减少的尴尬境地。

实际上，许多企业以提升利润为核心目标的战略转型在实施初始就存在着巨大的盲目性。一边是缺乏对转型后的市场调研和战术规划，一边是迫不急待的实施转型，从而使这种转型由于缺乏资源整合性和运作系统性环节的配合，出现了战略与战术的错位和脱节。像有的企业通过推新品提高售价，增加利润率，同时还在一些区域市场大打价格战，大量销售特价产品。而实则上，短期内由于新品的销售比例难以支撑特价产品所摊薄的利润率，企业反而会出现利润下滑、份额下跌的局面。而有的企业则是更为单一，就是单纯地提高产品售价，但配套性的品牌内涵、产品功能却没有进行系统整合，不能够对这一提升的价格空间起到很好的支撑，消费者和市场自然是不会买账的。这是典型的战术转型，此种转型缺乏战略的总体指导，极易造成战术与战略的脱节和错位。非但不能在短期内解决局部的问题，反而影响了全局。

更有甚者，企业下定决心，排除万难，大张旗鼓地进行战略或战术上的调整和转型，意欲夺取市场的胜利。然而，在经历了一次转型的激情和阵痛后，结果却并不乐观，市场的胜利未夺取，却遭遇了许多市场阻力和困惑——某些品牌巨头、竞争对手等在价格提升后销量有保证，但自身却出现了下滑。这是典型的战术转型与战略转型错位的病症——转型支撑点缺乏症。不知白费多少银子，留下多少憾事。

因此，企业在转型之前应扪心自问、深刻反省：我转型的目标何在？我转型的方向在哪里？我的业务领域重心是什么？我的重点市场又在哪里？我的竞争优势又是什么？竞争对手的目标和方法是否适用于我？我还可以寻找哪些新的市场？……做最好的计划，做最坏的打算，不打无准备之战。最终，要找到一条适合企业中长期发展和转型的道路，而不是单纯的跟风和模仿。在行业发展初期，模仿和学习可以缩短企业与市场的距离，但在市场竞争已趋成熟，模仿则极易让企业丧失自我，沦陷于竞争漩涡中难以自拔。短期来看，这是企业在进行战略转型过程中必须面临的问题；而从中长期的发展来看，则折射出企业在战略转型过程中战术支撑点的缺乏。因此可见，企业在今后发展道路上必须站在战略发展的高度，不断地调整经营重点和竞争方法，提升品牌价值，把握核心技术，有针对性地实施具有本企业特色的转型战略。

也就是说，企业发展的竞争，仅以战术转型来推动战略转型是难以成功的。企业要站在战略的高度来进行转型，规避战略与战术的错位，以战略转型来带动战术转型，以全局的规划解决局部的问题；以战术转型来支援战略转型，以局部的突破分解全局的问题。

转型可以说是一次蜕变的过程，是痛苦的，可以转向天堂，也会转向地狱，不是每个企业都可以承受的。企业无论是在实施战略转型还是战术转型之前，都应该先评估自身对转型之痛的承受力。要量力而行，不要蛮力而上。