弱势品牌如何做营销(2)

文/李政权（jingquezhidao@126.com）

《弱势品牌营销》近日再版面市（再版书名《弱势品牌如何做营销》），大家即将看到的是该书的原型——我过去为《销售与市场》杂志写的一辑封面文章（该书是以这辑文章为原型扩展开的）

三、对销售人员的激励与监管

销售人员既是企业非常宝贵的人力资源，也是企业最为珍贵的渠道资源之一。因为在一个产品的市场链中，销售人员不但在厂家这个环节是企业的形象代表；而且，在分销商、终端商这些环节，还得主要靠销售人员去发展与疏通。因此，如何对销售人员进行激励与监管就显得尤为重要了。

在传统的方法中，对销售人员的激励与监管主要采取的是薪酬、晋级与业绩挂钩，及提成、奖金、名誉、升职等办法；具体的监管措施则是重德守纪和业务指标结合的量化管理。这无论是对强势品牌还是对弱势品牌，都是长期以来的普遍做法。但是，就弱势品牌来讲，其首要的目标是生存和发展的空间及速度，如果弱势品牌一味禁锢在对销售人员传统的激励与监管中，就难免不延缓自己的发展速度与迟误生存空间。因此，弱势品牌应将纳入营销体系中的业绩作为对销售人员的首要考核内容，其次才是德与纪等其它方面。

《弱势品牌如何做营销》一书中建议引入首重拓市、守市能力，次重德、纪，并兼顾以竞争促成激励，以可塑性挖掘潜质的“（李）政权销售人员考核系数”。

政权销售人员考核系数=网点完成比+网点增加比+网点维持比+销量增加比+销量占有比+回款比+毛利比

说明：1、网点完成比，指某考核期内实际完成的网点数量在任务网点数量中所占的比例。

2、网点增加比，指某考核期内的实际网点完成数量相对前度考核期内实际完成网点数量的增加量，相对前度考核期内实际完成网点数量之比。网点完成比与网点增加比联系起来运用，主要考核的是销售人员的市场拓展及瞻前顾后的运营能力。这尤其适合市场导入期、成长期的考核。

3、网点维持比，指某考核期内实际拥有的网点数量相对前度考核期内的网点拥有量之比。网点维持比与网点完成比、网点增加比联系起来运用，主要考核的是销售人员的客情维持、沟通及其市场综合运做能力。此子系数能在市场成熟期与衰退期较好进行销售预警。

4、销量增加比，指某考核期内的实际销售量，相对前度考核期内销售量的增加比。这主要考核的是销售人员的协销与分销能力，用心做市场的策划能力等。这可见受考核人员的综合能力与潜质。

5、销量占有比，指受考核销售人员在某考核期内的销售量，相对销售部门总销售量的比例。由此在所有销售人员中形成竞争和互动。

6、回款比，指某考核期内的实际回款相对应收帐款之比。这主要考核的是销售人员的“德馨”，并减少呆坏帐的发生。

7、毛利比，指某考核期内的销售毛利率相对前度考核期内的毛利率之比。这主要考核的是销售人员的实效工作方式，销售费用运用的有效率及合理率。由此亦可更好地控制销售费用及其考察销售人员的“德馨”。

承前启后的“政权销售人员考核系数”由各子系数组成。子系数之和越大，就说明受考核销售人员的市场拓展、沟通及营销综合能力就越强。某子系数分值越小，就说明围绕该子系数的问题就越大，受考核销售人员在此方面的能力就越弱，就越应针对性防范与改善。本考核系数适宜长、中、短期的量化考核，减少甚至避免了传统考核方式中的虚空、粗放及不合理。对考核后的营销助力不大等缺陷，可在不同市场阶段做适宜微调。

四、对分销商的激励与监管

如何激励好分销商，使其充分发挥出市场运营能力的潜质；如何监管好分销商，使其总是保持良性的力量别给自己的市场发展填乱子，永远都是广大上游厂商们一道越不过的难题。道理很简单：无论是目前的渠道自营还是渠道他营，上游厂商都割舍不开分销商；而分销商既要追求最大化赢利又要追逐更好的发展。上游厂商与分销商在这些方面的不协配、不统一，正是出现分歧，造成双方需要互相提防、互相“拔河”、互相“套”与“反套”的根本原因所在。在这种背景下，如何作好激励与监管，将分销商的“毛”抚顺，就尤具挑战性、尤具现实意义。

（一）、对分销商的激励

1、掌握好分销商追逐最大化赢利与发展的内心渴求，做出增加分销商向心力，促成双方成为更紧密、更平稳、更具备市场“杀伤力‘的利益共同体。作为弱势品牌来讲，由于品牌缺乏号召力，广告、促销等市场支持缺乏力度，在满足与实现分销商内心渴求方面，关键就是运用好自己的价格政策、扣点返利政策等利益分配方面的东西，和作好为分销商输出市场运营及经营管理等利于分销商长期受益共发展的东西。

2、合理、及时的利益分配。其中主要涉及的问题有

①可行的价格利润体系。广大弱势品牌在价格利润体系的设计上通常都过于粗糙，往往在制定好总分销价、出厂价（一般和一批价同）、二批价、零售价等几大价格政策后，而不去有意保护总分销商的利润，如要求总分销商按出厂价出货，但对总分销商的价格保密；而不去保障渠道中间力量二级分销商的利润，如在对二级分销商执行出厂价后，就要制定超市批发价、团体消费的团体批发价（高于对商业单位的正常批发价）、散客消费零售价（比小型超市、便利店、杂货店的价格稍低）。实际上，只有有意识地保障了总分销商、二级分销商、大中型超级卖场的利益，渠道才能更畅通与有序。

②适合的扣点政策设计。在目前的扣点运用中，通常有着：保底式价格（在保证自己利润的前提下，其它价格任由分销商想定多少就定多少。运用此种扣点政策的产品被淘汰率及速度往往较大、较快，多适合短平快操作）、明扣（大家都知道扣点是多少，利于促进分销商的出货能动性，但这也极易造成分销商为达目的不择手段的窜货、低价倾销等乱市现象）、暗扣（通常只设定扣点上限，而不明确扣点到底有多少。由于分销商心里没底，难以调动分销商的积极性，弱势品牌不易操作）、明暗扣结合（公布明扣的数据，促进分销商的积极性；掌握一部分暗扣，利于进一步促成分销商的主观能动性，并能对分销商形成威慑，使其不致轻易“使坏”）、分级式扣点（业绩达到某个级别就享受某个扣点，对分销商的积极性和保障级差利润体系皆有促进作用）。纵观这些扣点政策的优劣实情，不难看出其中的明暗扣结合与分级式扣点两种方式，对弱势品牌显然更为适合一些。

③对按劳分配、优胜劣汰的原则仍然不能忽视。尽管弱势品牌所选择的分销商大多是一些中小型商家，但是自己的产品，在这些商家中所面临的困境同样不小。如其它厂家的产品利润更大或广告、促销等市场支持更多，自己的产品就极可能遭受冷遇甚至被打入“冷宫”；再加上每个商家市场运营能力的大小及其资信有异等实情，就很可能出现原总分销商不再适合自己在分销体系中所处的位置，而某个更下游分销商更合适的情况。从市场收益及长远角度考虑，就有必要在此时调整总分销商。奖励先进鞭挞后学，这实际上是对分销商内部竞争机制的构建与运用。

④兑现自己在广告、促销支持上的承诺。不过，在支持力度大小上的考虑，除了参考行市阶段、竞争状况等外，还有必要结合及依据分销商的销售量预期与实际业绩等情况作出决定。

3、变普通的协销为输出市场运营及销售管理等知识，输出经理人。

弱势品牌的分销商与弱势品牌一样都具有弱势的特征。正是因为如此，弱势品牌的分销商在市场运营及销售管理等环节上就会存在更多的薄弱情况。他们要想获得更大的发展，解决这些问题就势在必然。

弱势品牌不但是自己分销商经济利益上的共同体，还是学习上的伙伴。倘若弱势品牌不但能使分销商赚到钱，并还能使他们获得发展及壮大的学识、经验及人才储备，物流渠道的向心力与健康性可能就强多了。

A品牌是个果酒业中的新生儿。为了疏通自己产品在市场运营能力较差之某地总分销商处的库存，A品牌最开始采用的是直接派驻销售人员到该分销商进行带有监管性质的协销，可是后来发现该分销商不但对自己存在很大的戒心；而且还似乎因为有厂家代表直驻，找到了更多推脱自己责任的借口。

面对意见分歧销售一直难见起色的实情，A品牌察觉到只有将自己与分销商捆得更紧，才能消除分歧一致行动。在陈明了自己为了做好市场，为了给分销商赚取更大回报，为了给分销商培养销售及销售管理专才的目的后，便另派兼具带培、领导、管理职责的得力干将（薪水由A品牌自己支付）至该分销商处，共同成立了A品牌产品市场部。

通过A品牌干将及A品牌外聘专家一段时间的言传身教，终将一帮初涉果酒业销售的矛头小伙子们训练成了产品知识、销售技巧、市场德行兼具的销售主办，并从中培养出了深喑A品牌营销之道的销售管理人才。时机成熟，A品牌的干将撤离了分销商处。由于销售人员及销售工作延续得较好，由于销售管理接任人对A品牌的认同，A品牌在当地的销售量仍于稳中节节升，并且亦未出现过任何窜货、倾销的乱市情况。

本文为李政权先生《弱势品牌如何做营销》一书的精简版节选