这是一种似乎有些奇怪的现象：一边是我们在某些问题出现后，绞尽脑汁的拼命的想将之解决掉，并时常难免发出——以前为什么就没有意识到，或者是没有将之规避掉的感叹，且以此作为经验教训，从此开始重视和预防它。

    而另一边，我们之前却很少去甚至从未曾想过去疏导这些正在淤积、渐至爆发的问题。

    这显然是种不太正常的现象，因为企业病并不象我们自2003年以来接踵经历的非典、禽流感，因从来未曾发生过而无法参鉴。在难以计数的企业的世界，成功与喜悦的经验，失败与悲惨的教训，实在有着太多的类似资鉴。

    可为什么，我们总是会见到出现危机过后，才会想着去规避与预防危机，出了问题才会想到去规范的问题呢？

 艾思琳专卖店：并非不可避免的问题 

    说来说去，这个问题似乎还是与未曾经历过就难以感知和体悟有关系，但我现在要和你商讨的是：经验的价值固然是不可否认的，可是还有更多的东西本可以让你免遭危难的。

    只不过，这要看你意识到没有、重视其与否，及其是否采取了行之有效的办法去解决其中所存在的问题。

    下面，就让我们来看一个案例。

    艾思琳公司是家专门做休闲服装品牌的代理商。

    上个月，它在中山路的专卖店出了大问题：有店员匿名反映，店长王云存在着在进销存数字上弄虚作假和私吞营业款的问题。

    确有其事？这还了得？更可恨的是，公司总部就在这家店的二楼，这个店长在自己的眼皮底下犯事，胆子也太大了？为什么出了这么大的问题现在才有员工上来反映呢？

    主管店面事务的总经理助理李可不禁心生疑窦。但这些事情不查又怎么知道？

    为了查出真相，李可双管齐下：一是盘点，查看进销存的帐面是否相符；二是对该店的员工开展私下谈话，以便多方查证和希望匿名举报者能够站出来，拿出真凭实据。

    但是，没有一位店员站出来说明自己就是那位传说中的匿名举报者。人证缺乏，那物证呢？

    当月，中山店确实出现了艾思琳公司自成立三年以来少有的单店、单月衣裤丢失数——有18件（条）衣裤不见了踪影。可这就能说明是王云在使坏吗？

    显然不能，顶多定他个管理不善、防盗不力和在下属关系上处理不善的“罪名”。

    不过，李可也在这次调查中，了解到了自己以前未曾知道过的信息：王云在前一个单位是因为经济上的问题而被开除的。

    这又能怎么样？给王云带上一顶“做过一回贼就永远是贼”的帽子？当然不能！不过，无风不起浪，李可心想还是应该针对专卖店目前存在的一些管理问题作些调整：撤换掉王云中山店店长的职务，并把他调往另外一个专卖店去；补充专门的收银员，将店长们长期以来所一直肩负的扫条形码、输单、收（找补）钱和做帐的职责剥离出来；明确一项制度：下班员工必须主动出示包裹给轮换班的人和守夜的人查看。

    可是这样就解决问题了吗？没有！

    因为，现在的艾思琳公司至少还有以下两个环节容易引发问题。

一是，有了收银员，却未能从岗位手册中将店长此方面的职责删除，也没有明确的规定，今后店长就不能直接插手此方面工作了，致使已经形成惯性的力量仍然刹不住车：后来的店长在一段不短的时期内，仍然管不住自己去动那台电脑的手，越俎代庖的行使着那些本属于收银员的职责。

    而我们的收银员，在面对店长大人的“多事”的时候，自然也不好多说。

二是，促销活动留下了太多给员工尤其是给店长钻空子的漏洞。

    艾思琳公司代理的服装品牌是处于市场二线的白领品牌，品牌影响力有限、色彩及款式也不够丰富，销售一直不温不火，可以说是仅仅处在尚能收支平衡的状态，所以，为了刺激销售，新品到货一个月后，艾思琳公司往往就会开始买赠或直接打折的促销活动。慢慢的就形成了不促不销的局面，所以从年尾到年头，促销活动不断。

这对那些善于钻空子尤其是对那些手能“遮天”的店长来说，其间的猫腻可不少。

    举个例子，假如艾思琳公司正在开展一个“买足三百元送一百元（或等值衣裤）”的促销活动，能够将收银员撇到一边的店长，就可能将各消费了150元的两个结伴购物的顾客的单子并成一张单子（还有：自己用20元买一双袜子，然后将这20元和一个顾客的280元合在一起凑成300元……），这样，咱们的店长就成为了一位消费了300元的顾客，他就可以从抽屉里抽出一张百元大钞装进自己的腰包，或者是不用自掏一份钱，就能给自己出张单子，从衣架上取下一件已经属于自己的价值100元的衣服。

    只要不被领导逮个正着，只要下属稍不留神，只要收银员暂时离开几分钟，只要知情人睁一只眼闭一只眼或者说同流合污，帐面是合的，你想查王云们及王云的追随者们也无从查起。

    这个案例又能够给我们带来什么启示呢？

不要等到出了问题才想着去解决问题 

    显然，艾思琳公司有着许多的东西值得我们商鉴：在店员反映王云的问题之前，店长在其管理者的职责之外，还将有些类似于会计和出纳的权责集为一身。

    就这样的岗位设计而言，由于权力过于集中、牵制力量薄弱，显而易见是比较容易出问题的。

    可是，艾思琳公司之前为什么就不在自己的专卖店中，设置收银员这一职位呢？

    在这里，相对“没有意识到这个问题”的浅显观点来讲，我们宁愿相信，这是艾思琳公司出于自己目前的经营效益不够理想，寄希望于通过一专多能少设岗位少开支的想法，而造成的结果。

    应该说，有许多的企业，尤其是中小企业都存在这样的问题。

    也就是讲，当你的企业中出现了因为要减省成本、增加效益，而不得不压制健全岗位的设置及其影响管理机制的运做的时候，你还需要找到其它的办法来尽量弥补所可能出现的黑洞。

    比如我们可以动用员工间互相监督、制肘的力量，我们所采取的方式可能就是有意识的将某些员工拉得很近，让他们成为自己的心腹、眼线；可能就是将一部分员工树立成另外一部分员工的敌人；我们甚至会有意的安排一些在性格、价值观等等方面存在交锋和战斗的员工在一个小团体里共事……

    这些管理行为中的用在员工身上的权谋术，不一定值得提倡，但其积极意义却是可以得到一定的肯定的。

    但是，在现实中，不仅某几个人可能因为共同的利益，而将一些原本相互抵触的棱角磨平形成新的利益圈子，而且每一个人都可以说是一个利益圈。

    从这一点来说，员工间的相互监督是不能太依赖的东西。

    就象艾思琳公司的匿名举报中山店店长的问题一样，一旦某个员工面临某种目的能否达成尚为疑问，而自己的风险却已经增大甚至是正趋不可自控，他就可能将刚刚伸出来的头缩回去，以求自我保护。

    我们再回到收银员的话题上。事实上，在许多类似于艾思琳公司这样的企业中，有许多的收银员都是从店面导购中提上来的，都还肩负着一个店面导购一半左右的销售任务的担子。

    可是，艾思琳公司为什么就没有发生类似的改变呢？因为，一旦某件不合理的现象在某个企业中长期沉淀了下去，我们就可能抛弃原本尚存的警惕、忽略其破坏性，甚至还可能在不自觉中认为它是合理的。

    这可能让管理者及其员工们变得麻木起来，而不会在“破坏性习惯”上有所想法，更难以在采取措施谋求改变上有所作为。

    就象案例中的李可一样，他就可能因为专卖店长期以来都是店长“专政”，所以就会“麻木”到不将专卖店缺少收银员当作多大一回事，以至后面出现了一些不该出现的问题，不得不走向出了问题后才会去规范的“歧途”——我们要提醒自己记住：早发现问题、早做处理，正是问题管理的一条基本守则。

    除了上述之外，我们还应该从上述案例中看到的是：艾思琳公司的促销活动是个很容易出问题的环节。

    如果究其原因的话，我认为大致有这么两点：一是促销活动的设计者和主张开展某项促销活动的管理者，对影响活动绩效的企业管理软、硬件洞察不到位、结合度不够，从而未能在容易出问题的部位出笼保障措施、装上“防火墙”；二是全电脑化管理的内容容易被修改，在监管乏力的情况下，就给一些德行不正的店长及普通员工，带来了钻空子的机会。假如艾思琳公司结合了手工开据三联单（公司、店面、顾客各持一联）的手段的话，这种情况可能就会少发生一些了。

    不过，作者要声明的是，我并不是在此跟“科技手段用在管理上”唱反调，而是在表述：如果你的管理软件提升不起来的话，再好的管理硬件都可能成为一堆无法物尽其用，甚至是反而成为蚕食企业效益的帮凶。

    结合前述内容，接下来我要给大家几点忠告：

1、任何的管理问题都是出在人身上的，而能否用好人的一个重要考量因素（请注意：不是“前提”）就是能否选对人。

2、不要在影响重大的关键岗位上吝啬投资，多出半个人的薪水就可能让你免遭危难。

3、要为关键岗位及其已经发生改变的管理流程的运做提供良好保障。

4、在你利用员工间的相互监督和制肘的力量的时候，要有意识的将它引导到有利提高公司管理绩效的正道上来。

5、要想管理出效益，就必须有人去切实扛起过程管理与细节管理的担子。

6、你的企业效益不佳，一个可能存在的重大原因就是内部的耗子太多、太猖獗了，而你又没有强力的捕鼠器。

    所以，现在就开始捕鼠行动吧！

    讲到这里，你可能已经忍不住问了：到底如何才能让我们少犯出了问题才会去规范的毛病呢？

如何在问题出现之前采取行动 

    和要捕鼠，就得在捕鼠之前有所行动的道理一样，我们要想少经历一些问题的磨难，就得在问题出现之前施展开防微杜渐的手脚。

一、善于从别人失败和成功的案例中鉴取。

    对不起，先生们、女士们，现在要耽搁你们一点时间，因为我接下来的建议是：将忙碌的身影停下来吧，每天抽出一点点时间，去浏览一下财经报刊、关注一些公司新闻；或者是从谩无边际的闲聊中转移话题吧，与你的同事及朋友们讨论一下就发生在你们身边的某个企业的事。

    因为，它们可能就是你的一面镜子，可能就是你值得赏鉴的学习读本；因为，尽管各家情况千差万别，但是对照自身实情，从别人的失败中汲取一些可以汲取的教训，从别人的成功中借鉴一些可以借鉴的经验，就是让我们少走弯路的一个有效办法。

    当然，如果你刚刚从一个问题陷阱中爬出来，就不要忘了在危机余波最强的震撼阶段，即刻采取解剖行动，以便在大家都高度重视某个问题的时机，让你及你的下属们有更长记性的、更深刻的体悟，让你的企业或者是你的部门有更见成效的改变。

    否则的话，苦难对我们而言就不一定是一笔财富，而可能质变为加速你衰退的化合物。

二、没有一个企业完美到没有引发问题的瑕疵，现在开始检修。

    不要以为以前没出现过问题，就天下太平，事实上，在和平与繁荣的假象背后，可能暗流正汹涌。

    就象本文中的艾思琳公司一样，一些员工正在利用促销活动进行“发家致富”，只是该公司的管理者们可能还蒙在鼓里。

    因此，你现在要做的是，将手中的工作暂时停下来几分钟，想想在自己“辖区”内的经营、管理链条中，哪些环节比较薄弱和容易出问题；接下来，把你的核心骨干们召集到一起，现在就给他们一个任务：如何疏解那些即将和可能出现的隐患；再接下来，安排你的下属去检修自己的经营、管理链条，尤其是那些比较薄弱的环节。

可是，什么是比较薄弱的环节呢？

一是所配备的岗位人员及其能力有所欠缺的环节；

二是资源配备不齐的环节；

三是工作方式可能引发危机的环节；

四是制度管理薄弱或者是缺乏监管和督导的环节；

五是需要跨部门配合的环节；

六是发生过问题，但一直没有切实办法进行有效改观的环节；

七是你一直都不放心的环节。

    又该怎样检修呢？有两点你需要注意。

其一，让可以标准化的作业尽量标准化。

    企业中的许多事情都是不容易被量化的，但没有任何一件事情，其影响管理绩效的问题是不可以条理化和清晰化的，我们要做的是，把这些问题点一个个的找出来，建立起考量“作业”的模板，而后让相应的人，用这些标准化模板去套目前正在开展或即将开展的某项工作是否做到位，是否可能出现问题

    我不主张抓得过紧、管得过细的管理方式，因为这样可能影响员工的创造力和积极性，及其危害员工自我价值实现与被尊重的需要，但我赞成的是在自己的企业中层及基层管理者中间多培养几个细节管理的专家。

其二，考虑专门的人或组织负责相应经营、管理环节的检修。

    在企业检修过程中，别仅仅让局中人自查自省，要多让局外人参与并让他们给出建议，甚至是实施督导与整改的权利。

    这里的局外人可能是你专门聘请的顾问及顾问公司们，也可能是专门的监管部门，还可能是被专门赋予检修职能的关联部门的人。

    也就是说为了搞好问题管理，预防危机发生，你可能需要结合自身的情况，设立一个专门负责企业经营、管理链条检修的组织。

    当然，这不能排除其中的成员身兼多职的可能性。只不过，你需要注意的是：不能让这些成员既当出纳又当会计，既在踢球又做着裁判。

三、重点照顾容易出现问题的环节。

    当我们已经搞清楚什么环节最容易出问题了，就要给予其重点照顾，就要改善它。

    比如，鉴于艾思琳公司的促销活动比较容易出问题，我们就可以专门针对这个环节建立、健全一些制度，并实行重点监控。

    这里所说的制度可能包括：严禁员工未付钱先“借穿”衣服，以防止员工将原本正价的衣服，拖到促销期间以打折价购买；严禁员工并单，以防止员工采取类似“BUY2（在客人之间，或自己与客人甚至是联合另外一个可能是“借穿” 衣服的员工进行并单）”的方式，将10件衣服以5件的价格就卖掉了（另5件衣服当然是落在那些善于钻空子的员工的手中）；严禁收银员外的其他任何人越俎代庖行使收银职能，以防止在电脑数据上弄虚作假；等等。

    当然，在这些举措之外，我们还应该对促销活动设计者提出更高的要求，比如，最为充分的考虑和预见某项活动的漏洞，并让他们拿出解决办法，如果没有切实可行的办法能够解决其间所隐含的危机，就让他们重新设计促销活动。

    同时，在促销活动的进行过程中，我们的促销活动设计者、组织实施者及其相应的管理者，还应该适当的强化走动监控。

四、让更适合的人去做专业的事，而不是让会计身兼出纳，也不是让明明不可能完成某项任务的人去完成这项任务。

    这不是什么新鲜的观点，但这点“陈腔烂调”却受到了许多管理者的经常性遗忘或者说片面理解。

    比如说，我们给某个人安排任务的时候，更多采用的是“让专业的人做专业的事”——看重的只是他的能力，而忘记了还需考量他的德行，他纠缠着各种利益关系的身份。

    因此，在你安排某项任务的时候，你应该再问一下自己他是否是最适合完成这项任务的人选？如果他不是，还有更合适的人选吗？自己又安排了能够弥补其不足或提防其“出轨”的人手给他吗？后面的协助人员能够对其产生影响力吗？或者是任务主导人能够尊重或主动听取协助之人的意见吗？在资源足够分配的情况下，自己又是否报着侥幸的心理让下属们去抠门的完成某项任务？

    不过，我们前面说过用好人之前要选对人，既是从选聘员工开始，你就应该设置必要的条款和采取必要的措施去多方面考察下属的德行与能力，而不是类似于案例中的艾思琳公司一样，事前竟然不知道自己的店长在原单位中是因为经济问题而被开除的。

五、让可能有关问题信息的获知渠道更加畅通。

    为了了解问题、听取建议，现在的许多企业都在搞“总经理信箱”，但是，我可以肯定的一点是，在不少的企业中，这不过是一时兴起的形式化产物。

    为什么这样说呢？因为，我们未能对信箱问题赋予长久的重视和热情；未能给投信人一个及时的反应；未能保证或未让员工确信自己会重视每一封信。

    当然，这并不是我们了解问题、化解隐患的唯一途径。比如，下面的这些建议，就可能给你带来帮助。

一是缩短管理层级；

二是具备忧患意识，拥有一颗对问题敏感的心；

三是在勤于走动中发现问题及隐患的苗头；

四是激发更多的人参与进来监督，及其向你“打小报告”；

五是让报喜和报忧都成为下属们的必修课，并为不报忧出现问题者设置比报了忧仍出现问题者更高的惩戒；

六是向麦当劳的管理者学习，安排“钦差大臣”乔装打扮成客人，查找隐患；

七是将信息网扩大到员工的家属、合作伙伴、客户（客人）、媒体等等关联利益人身上，并在他们身上开展切实的信息获知行动。

六、在脑海中闪现某项隐忧时，就要及时地抓住和提防它。

    某些问题的出现是有征兆的，比如，当地震快来的时候，老鼠还有蛇等动物可能出现异常表现，地表的水温甚至也可能与往常不同。

    就一个管理者而言，当你全身心的投入到工作中的时候，你的感知神经也可能出现那么一点点有关未来的征兆。

而这些征兆往往是来自现实的反射的。

    比如，当你准备用100块钱去打一场需要1000块开支的战役的时候，你的脑海中就可能出现“这样行不行”的担忧；当你的下属拿着1000块的薪水却时常穿戴崭新的品牌货的时候，你的脑海中就可能出现“这小子的钱从哪里来” 的反应……你能否利用这些现象提前捕捉到那些正在淤积的隐患，就象我们前面所说的一样，要有一颗对问题敏感的心。

    当然，你脑海中所闪现的，也不一定就是真实的。不过，积极的忧患往往比消极与被动，能够换来更好的结果。

    但是，也不排除你是一个多疑的、不相信人的管理者的可能。