中国的广大家电厂家正在经历以自建渠道及渠道多元化为主旋律的，新一轮的的渠道变革。事实上，这已经是中国家电企业自上个世纪九十年代初期以来，所经历的第三次渠道变革。如果我们稍加输理的话，就会发现其间呈现出渠道增肥、瘦身、再增肥的清晰轨迹。

    不过，颇有意思的是，前次的渠道变革是因为国美、苏宁等渠道商的崛起和不堪渠道自营的高昂成本，而今次的渠道变革却是因为不堪“美苏”强大所带来的市场话语权旁落，并是不惜血本的。

    之所以会出现这样的情况，那是因为，渠道一直是我们许多企业争胜市场的倚重甚至是依赖，是安身立命之所，里面所强调的关键词从始至今都还是“掌控”；那是因为，在企业渠道随着中国市场一起向买方市场转轨的时候，“掌控”已逐渐演变成了“制衡”。

    怎样制衡呢？家电制造商们已经普遍的认识到，摆在自己面前的主要有这么几条路——做成卖场不可或缺的大品牌、做成拥有强大产品及品牌簇群的大企业、谈判技巧的提高、零售商牵制零售商、供应商联盟、自建渠道。

    做大品牌及企业？非一蹴而就，即使放在一个较长的时间内都不一定现实。谈判技巧的提高？不过是术上的东西，改变不了根本。零售商牵制零售商？同样也是术上的东西，况且随着国美并购永乐，一个又一个意味中国家电零售业市场集中度愈发提高的个案的发生，留给自己的空间已经越来越小。供应商联盟？看起来很美，操作起来太难。

    那自建渠道呢？它是目前看来最现实和价值最大化的途径。它可以减少渠道单一、受制于人的风险；可以增强渠道的控制力；可以发展成第三方渠道，通过销售其他厂家及品牌的产品，让自己的渠道部门向作为独立盈利中心的渠道型企业转变；可以适应渠道扁平化及深度分销的需要。

    还可以在超级终端尚未控制三四级市场的时候，通过自建渠道抢滩小城镇及农村市场，有可能重拾自己在一、二线城市所丧失的市场话语权，实现剩余产能、低端产品及庞大库存压力的有效宣泄。

    正是在这样的综合权衡之下，格力、TCL、创维、美的、格兰仕、华帝、海儿、春兰……才会不甘人后的做出自建渠道的战略抉择；TCL才会在自己海外扩张受阻，彩电、手机业务流年不利的艰难背景下，坚定不移的实施自己的“幸福树”计划。

    在这种抉择的背后，是“美苏”称霸市场话语权旁落的巨大落差，是几乎任人宰割的无奈现实，也是家电制造商们不甘屈服而奋起抗争的真实写照。不过，对于这个决策，及其该抉择对市场专业化分工的违背，和随时可能激发自己与作为所谓主渠道——“美苏”矛盾的隐忧，持悲观论调者却似乎占据了主流。

    我不是悲观论调者中的一份子。事实上，我一直是渠道多元化及自建渠道的积极倡导者。就象渠道商们也会向上游渗透力推自有品牌、国美“下乡”还会兼具批发商职能所显示的道理一样，商业世界的许多物事都会轮回，况且中国市场还有很多大不同于欧美市场的特殊性；就象格力敢于强力对抗国美所表现出的积极意义一样，对于一个企业，主辅渠道的概念是相对的，一个行业的辅渠道完全可能成为一个企业的主渠道；就象广大的三四级市场占据中国家电市场半壁江山的数据所蕴涵的意义一样，家电制造商们不约而同的选择三四级市场作为突破口，是因为这里还没有被“美苏”占据，广阔天地大有作为……

    当然，家电厂家们，在如何增加自营渠道销、利规模，如何将渠道向独立的盈利单元及第三方渠道商转型，及其在相关的人才、物流配送、管理等等方面，所面临的挑战也是巨大的。不过，就象灿坤会被收购、盛兴会垮一样，其间既有失败者也有成功者是正常的；不过，随着国美等在地级城市布局的日渐完善及其“下乡”计划的逐步实施，留给家电厂家们的时间已经不多。（精确制导营销顾问公司总经理，前进纵队首席策略长官）