渠道体系的维护成本日益增高，将会有越来越多的企业像帝力啤酒一样，尝试着开放自身的渠道体系。
这样做的好处是：不论淡旺季，渠道都不会闲着，都有钱赚，有利于维护渠道体系，缓解渠道成本的压力，也有利于加强对渠道商的谈判和控制能力，同时，自家产品也能享受到更多的捆绑促销、搭车销售的机会，提升销售收益。
但在实践过程中，往往会凸显出很多问题：
第一，企业的销售公司带有经销商性质，多品牌经营后，销售队伍的选择面就会扩大，精力分散，如果缺乏保障措施，他们通常会选择更容易出成绩的产品作为工作重点，自家品牌很容易被边缘化。
怎么办呢？我的建议是：采取捆绑式考核办法。即公司根据不同品牌的销售成绩，给营销中心及业务人员设置不同的考核权重、附加考核条件以及激励措施。
比如，自家品牌的考核权重大一些，增设市场维护奖、销售提升进步奖等。当然，为了平服那些有特别要求的其他品牌的异议，需要在对内、对外上采取双重考核标准。
第二，你提供给渠道商的产品多了，渠道商（尤其是产品资源本来就多的二批）会降低对你的品牌的重视程度。
怎么办呢？我建议：
1．让自己的渠道商少经营或不经营与你的品牌存在竞争关系的产品。比如，签署排他性协议，或采取措施鼓励专卖。
2．渠道商是否有其他品牌的销售权，取决于他经营你的品牌的业绩。
3．对渠道商采取类似于对销售队伍的考核办法与激励措施。
第三，销售机构及队伍变得臃肿，影响效益，抬高成本。
比如，其他品牌要求我们组织专门的销售队伍，会导致营销平台上的可共享资源变少，增加销售成本。
建议分组协作：不同的组负责不同的品牌，但兼顾其他品牌的缺货调查、理货、生动化陈列，甚至是拿订单。这要求针对性调整考核权重和奖惩措施。
或是不同品牌小组的人员配对运作：将负责A品牌的和负责B品牌的归为一个整体，或一个考核单元，每个人在每一品牌上的销售成绩，都将影响到彼此的收益。