对厂家而言，提高市场渗透率往往就意味着渠道控制力的下降，渠道坏账、终端砸价之类的问题都会因为管理幅度的加大与加深而显得异常突出。但如果我们对渠道与终端进行仔细梳理，就会发现：兼顾这两者并不是不可能的任务。

对企业而言，提高市场渗透率往往就意味着渠道控制力的下降。
比如酒水企业要扩大市场渗透率，就得在餐饮终端增加铺市率。其中有的铺面因为转租、更换老板，甚至一夜之间突然蒸发，会存在较大的呆坏账风险；
又比如为了提高市场渗透率，你还是进了大卖场。而第二天早上，你可能会发现自己的产品价格竟然在一夜之间，因为卖场的单方面降价，降低了25%！过了几个小时，其他渠道商就会找上门来理论，或跟风砸价，或从卖场“倒货”，甚至整个价格体系崩盘，或产品迅速死掉！
渠道控制率、市场渗透率，二者真的是一对两难命题，难以同时成立吗？

渠道控制力和市场渗透率，我都要

实际上，只要抓住关键，追求渠道的控制力和市场的渗透率，也并不矛盾。

一、在已有的渠道里存在着一些产出效率较高而又相对安全的渠道，我们要做的是挖掘其销售价值，促使销售最大化
比如：A超市的月销量贡献额是25万元，但销售利润率只有2%，而且还经常强迫我们参加促销，难以控制；而另一家超市B，月销量贡献额尽管只有20万元，但销售利润率却超过了3%，并且有事好商量，比较尊重厂家。
此时，我们的营销资源显然应该是B，挖掘出B的最大产出效率。
这里重点考虑了三个指标：销量贡献额、销售贡献率、控制力的大小。当然，做出前述决策时，还必须结合自己的市场占有率目标、销售指标压力、卖场销量提升空间等等进行综合考量。（关于怎样才能兼顾占有率和利润率，请阅读本刊第九期文章《市场占有率和利润率不能兼得？》）

二、找到能够带来销售增长的新渠道，并深度开发
为什么连锁药店的非药品区会越开越大？因为它被许多生产与经营日化美容产品、食品酒水、卷纸等企业当做了新渠道。我们在里面既可以找到宝洁、欧莱雅的产品，也能看见乐天木糖醇、柯达胶卷的身影。
为什么它们可以将连锁药店纳入自己的渠道体系呢？因为，多数连锁药店相对超级终端门槛更低，而且也不会不打招呼就单方面降价促销；连锁药店的客流与自己的目标消费人群重叠度很高，能有效增加市场渗透率并带来销售增长；新渠道不同于传统渠道，这里的竞争对手更少……
受困于渠道控制力与市场渗透率疑惑中的企业，应该思考的是：我们的产品是否适合在连锁药店销售呢？除了连锁药店之外，还有些什么样的渠道适合我们的产品销售呢？

三、通过自营终端或收编终端成员，实现自己对渠道的更好控制
2005年的5月，酝酿变身渠道型企业的TCL，通过组建名为“幸福树电器连锁”的新公司，以三、四级市场为切入口，以加盟的方式整合遍布于三、四级市场的数千家销售网点，正式介入家电连锁市场。这意味着TCL在国美、苏宁、永乐等家电连锁帝国的强权之下，拥有了渠道控制力与市场渗透率并重的渠道，这个渠道既可为TCL的自有产品服务，也可销售其他品牌产品而获利。
除了TCL的模式之外，在与渠道商的合作上，我们还可以探索其他合作方式，在确保市场渗透率的基础上，增强自身对渠道的控制力。比如，通过优先及重点服务支持、为商家更换包含自己企业及产品名称的店招、设立旗舰店及形象店及参股等方式，将一些终端更紧密地团结在自己的身边。

四、寻找包场的经销商
包场是一种流行于深圳、东莞等地方的渠道运作模式。经销商集结多个品牌，整体承包商超某个产品类别的货架进行经营，从而实现产品的市场渗透和对终端的控制，提高渠道赢利能力。
显然，于制造商而言，寻找有能力运作包场的经销商是非常重要的。当然，有能力自营渠道的实力型企业，这一点大可略过不看。

五、渠道运营组织要变化
对企业而言，都存在两种渠道运营问题：一是缺乏K/A的人才；二是将销售人员当做渠道全才，以为他们既能做K/A，又能做路边摊，还能做专业性渠道。正是这两个问题没有解决好，才导致我们在渠道开发、维护的市场渗透及渠道控制上，引发了更大的问题。
比如，做K/A的可能跑不好夫妻店，和餐饮店的老板娘们打交道游刃有余的业务员，也极可能做不了K/A。因此，我们必须要改良自己的渠道运营组织，结合按渠道类型和销售人员的特长成立专业的渠道组，来运作渠道。
上述加强渠道控制力和市场渗透率的方法，有适合大品牌的，有适合中小企业的。方法只有适合与否之别，并无优劣高下之分。(文章编号：1002）
如何找到重点终端
重点终端有两大好处：一是能更好地完成销量及回款指标；二是通过重点终端的带动，能更好地确保渠道链的畅通，并对其他终端形成利好影响。
但谁才是我们的重点终端呢？
假如，我做香皂、沐浴露类产品，它们通过何种渠道进入千家万户？现代渠道！显然，现代渠道中的大卖场、超市、便利店和百货商店都是我们的重点终端。可是，这些现代渠道，在任何一个大中城市都有成百上千家，难道我们无须细分，就可以划片区开始“扫街”了吗？
不行！现代渠道只是渠道的类型之一，而谁是重点终端成员还需要再明确。那么，真正的重点终端成员是哪些呢？
大卖场和超市是消费人群购买香皂、沐浴露产品的最主要场所。但哪些大卖场和超市才是我们的重点终端呢？要看以下两点：一是香皂、沐浴露产品在卖场内的货架占地面积；二是类别坪效—香皂、沐浴露产品的年度销售额/其货架占地面积。面积相对大的、坪效相对高的，就是我们重点终端。
同理，便利店和百货商店类终端，也需要结合前述标准，通过考核区分重点与非重点。
而针对杂货店、售货亭等传统渠道，我们需要根据以下内容来考察它们：服务半径内目标消费人群集结的密集度、店址口岸的好坏、客流量的多少、店面的大小，香皂、沐浴露产品销售额的高低等等。
总结一下，要寻找到适合企业的重点终端，需要进行如下操作：
1.事先组织人员对各个层面的终端进行摸底，不能待在办公室凭空设想。
2.重点终端并非仅指大卖场、连锁超市，必须结合终端所能贡献的销量及利润的大小（结合现状及潜力），分别找出大卖场、超市、便利店和百货商店，及其杂货店、售货亭中的重点终端。
3.在客情维护、理货、补货、促销资源等方面，重点终端重点对待。
4.做好对重点终端的资信定级及授信工作。不能因其“重点”身份，就让自己背上无谓的贸易风险（账期过长，店铺易主讨债无门等）。
5.研究对手：可以研究对手辨明某家终端的“好坏”，也可以击其虚弱之处，抢占重点终端。