我们已热衷于听到下属们信心满怀、众志成城的当众表态；我们也习惯了听上司的亲口安排和拍着我们的肩膀说“抓紧点，好好干”；我们还乐于听到同事们面对面的碰头“勾兑”。所以，文件的执行才如此难。

龙生是天一生物有限公司企业发展部经理兼总经理助理，按理说应算身居要职，可谓老板身边说一不二的大红人。但实际上，龙生最近一直有种红人不红、要职不要的“窝囊”感觉。
比如，一个多月前，企业发展部的职员奋战半个月，搞了一套各部门各岗位的考核办法，并报请李总签发了，各部门的负责人也都亲自签收了。可该文件生效一个月后，龙生却发现公司中只有自己部门和人力资源部在按文件执行，而对其他部门来讲，新的考核办法不仅没有得到执行，更似乎没能对改善他们的问题起到任何作用，问题出在哪儿呢？
这天中午，龙生正在自己的办公室想着这个问题。
“龙经理，研发部张工将产品配方和作用机理说明交给你了吗？”企业发展部的小王推门进来问道。
“没有啊！你催过张工了吗？”龙生说着心里想：要研发部提供产品配方说明这件事，在一周前都已经发过文了。
“我已经催了不下三次。”小王似乎有些委屈。
“下午再去催，张工不给就缠着他。”龙生心想企业发展部正在准备新品上市的策划工作，这事可不能再拖了。
想到这里，龙生拍了下自己的脑门，又想起另外一件大事：半个月前就发文给销售部，要求他们和企业发展部一起开展病后康复产品的市场调研，报告昨天就应该交过来了，怎么还不见销售部赵经理的动静？
龙生给赵经理打起电话。“赵经理，你好。我是龙生，你在办公室吗？”
“龙助理好。我在市场上，有什么吩咐？”
“上次说的市调报告弄好了吗？我们在‘等米下锅’啊!”龙生也不拐弯抹角。
“市调？哦，不好意思。市调是我部小晶负责汇总，这两天不是在搞促销吗？没有时间啊！晚两天，我叫小晶加加班把报告给你，怎么样？”
“行吧。”龙生听到这里，也无可奈何。
突然，龙生又想：不行，这些事情再拖下去，黑锅可要自己背了，得赶紧向李总汇报，争取开个会。
龙生在向李总汇报的时候，并没有提及各部门不拿文件当回事，不配合企业发展部的情况，而是以检查各部门前期工作进度为由申请开的会。
但就是这么一场不到45分钟的会议，公司新的考核政策在贯彻上明显得到重视了，久催未果的研发部产品配方及作用机理说明、销售部的市调报告，会后两个小时不到，也都交了过来。
开会比文件管用！这到底是咋了？

文件为何不管用

我们知道，在一个企业中，文件或者是书面通知，通常存在如后两种情况：一是公司决策层出于目标管理和整顿等需要，要求有关部门负责起草下发的；二是相关部门的某些工作牵涉到跨部门的配合，为了减少扯皮、增加郑重性等考虑，以发文形式获得确认。但不论何种情况，文件不管用的现象都不少。原因主要体现在这些方面：
1.当事企业，经过长久的行为积淀，已经形成了开会比文件多，凡事开了会才算正式，颁发了文件也要听到管理者亲口说才会执行的会议执行文化。
我们已热衷于听到下属们信心满怀、众志成城的当众表态；我们也习惯了听到上司的亲口安排，和拍着我们的肩膀说“抓紧点，好好干”；我们还乐于听到平级同事们的面对面碰头 “勾兑”。就像“中国人的会多”这句俗语所表述的一样，我们的许多企业已经在早上晨会、下午总结，周一、周五例会、月末、月初大会及考核、奖惩、动员、方案论证、最新精神传达等主题的大小会议中，形成了一种会议执行的文化。
这是一种潜意识的执行心态，如果不是自己事前听到上司安排和同级的碰头“勾兑”，执行的热情就不够。
2.文件制定的流程存在问题，本身主观性较强，缺乏可以得到更多配合和执行的土壤。
许多管理者以为大家都是在为公司做事，为同一个大的目标努力，遵守贯彻文件精神，是理所应当的事，忽视了其他同事在每个阶段的事务重点和目标，及其具体的想法和行事风格事实上存在差异。所以他们在拟订销售政策、考核办法的文件之前，很少甚至从来都不会去和其他人商量、“勾兑”，去了解他们的想法、看法，以在文件背景、必要性、紧迫性等方面达成尽量一致的认识。如此，最后接到文件的人可能认为你不尊重同事，于是，在心理上已先筑起了一座冷处理或抗拒文件的高墙。
3.文件内容有问题，其核心部分的重要性、紧迫性未经强调甚至是未能阐述清楚，与考核、薪酬挂钩的机制也未能建立起来。
文件自身的一些特点，决定了它通常都是将复杂问题做简单的文字处理。再加上每个部门、每位同事对问题认识的深度存在偏差，在最为直接的利益关联上亲疏不一，在各自的岗位上都有自己需要处理的轻重事务，他们对文件认识和贯彻的意识也自然不一样，甚至认为文件中的事情与自己无关，如对一份要求清收应收账款的文件来说，除了销售部及其职员应该负起自己应尽的责任外，可能还需要财务部、人力资源部、审计部、市场监管部等部门的分工和协作，但对其中的一些部门的一些人来讲，可能存在这样的意识：回款是放货出去的销售部的事，关我们哪门子事？另外，一份文件通常强调的是其出笼的简要背景，谁负主责谁配合，什么时限和最后的结果应该是什么样的，怎么负责、怎么配合，及其时间、精力重心与相关资源分配得不明确，过程监管、督导措施的缺失，也使文件的执行大打折扣。
4.管理者或负责文件精神传达的人“不作为”，出现失职。
对每一个阶段的每一个部门的负责人来讲，都有他认为最重要的事。在这种情况下，一份与“最重要的事”不相干甚至可能形成冲突的文件下来了，就可能被晾到一边。如果其中的事是要求自己去配合另外一个部门，这份“无关紧要”的文件，甚至还可能被管理者所遗忘。
5.上下冷战，职能存在牵制性冲突，相互报复。
如果公司流动资金紧张，已经有三个月只发一半的工资了，对靠工资生活的管理者及其普通职员来讲，只见要求这样做那样做的文件，不见工资，自然就会产生逆反心理。
如市场监管部、策划部与销售部，由于在主体职能的设计上存在冲突，任何一方拟发的文件都可能遭遇其他部门的“抗议”，碰到执行阻力。同时，一些“企业政治”也可能使管理者间心存芥蒂，互相抵制，相互报复。

如何让文件管用

1.成功的执行在执行之前。
比如，我们在制定文件之前，和与文件有关的利益人、责任人进行沟通，既可了解他们的想法，获得更多的事先认同，又可表示尊重，甚至还可以将他们的一些话加进文件中，赢得更利于使文件植入地底的土壤；还可知道更多的文件执行难度，明白文件可能不被执行的具体原因，做好应对准备。
2.为保障文件得以执行营造制度上的保障。
换句话说，就是要将有关的利益人、责任人与文件执行的好坏形成更直接、更紧密的利益纽带关系。最好是能形成制度上的保障，与当事人的考评、晋升、薪酬等紧紧地联系起来，而不是让他们“不相干”。
这需要将粗略化的文件细致化。比如，要是你在某份文件中已经对责任人表现的好坏，制定了相应的奖惩措施，你就应该更深入一步：明确责任部门的具体负责人是谁。
3.文件不要只拟和发，还要进行过程监督和进度跟踪，而不是眼看着时间要到了或过了，再去检查文件执行的情况。
4.自己把腰板挺直了，才能更好要求别人。
你要让别人配合你，首先就应该以开放的心态去包容和配合别人，这样才会让你赢得文件得以执行的好环境。
5.对有职能冲突的部门，要形成跨部门渗透的人事结构。
比如安排财务部的职员、市场策划部的职员去销售部工作，让他们负担起一些文件的督导执行，但接受他们自己部门和销售部的双重考核。
6.如有必要，可就某文件精神的贯彻成立一个跨部门的执行委员会。
这样做的意义与本节第一条内容类似。首先，这可以表示你对关联责任人的尊重；其次，你可以让关联责任人在与你的接触中，更多认识到执行某文件的重要性与必要性，并因此影响更多的人；最后，还能方便你了解到关联责任人的更多真实意见及想法，为你提高文件的执行力带去更多帮助。
7.淡化会议执行文化，培育文件执行的文化。
说到这里，显然你需要有意识地减少和取消一些会议，让会议在执行中的作用适当淡化，同时通过一系列的督导机制和确保执行的制度的坚决执行，让每一份文件都得以规范实施。在适当的时候，还要揪出那些不拿文件当回事的下属，坚决严惩。
当然，这并不是说文件可以取代会议。对公司战略规划、困难时期如何渡过难关等，会议的作用是不可替代的。换句话说，在许多时候，你可能需要将文件及与它关联的会议的召开结合起来，如此可更好提高执行力。
最后，有必要提醒：作为管理者，还需要挤时间去注意下属们的工作情绪，并安抚他们，或者是为他们解决工作及生活上的疾苦提供帮助，以让下属们更尽心尽力地去执行文件。
（编辑：孙曙光ssg@cmmo.com.cn）