渠道规划：积重
中小企业的渠道规划问题明显受到了一定的轻视或者说是忽视——这在过去的一年里并无多大改善，众多问题都集中在“本不正源不清”的渠道规划环节，致使渠道运营中的许多毛病都能从“规划”中找到祸根。
一、观念仍停留在企业本位、产品本位。在进行渠道规划的时候，许多企业都将平常挂在嘴边的“围绕消费者转”抛在了一边，仍习惯性地从经销商、中间商、终端商下推到消费者，出现了许多服务消费者意识与能力本身就存在问题的质差商家。最后，
等到产品与服务的目标消费者到达率发生偏差时，厂家才不得不对渠道作出重大调整，这时投入的改造成本就非常大。
一个相对普遍的细节是：重点客户局限在规模较大的经销商、中间商、终端商层面，而发生大频量、高频率甚至是较高利润贡献率的普通终端网点被重视度不够，难以位列重点客户的名单之列，最后出现下列问题：一方面普通终端重点客户的铺货上架、服务得不到及时的供应与满足，出现断货，而另一方面，一些劣质终端遭到了撤货与驱逐。
二、对渠道的投入产出比测算不足，缺乏前瞻性，最后不是导致渠道成本不堪重负，就是“舍大求小”，因小失大。
有些企业（包括经销企业）面对某些超级卖场的高门槛，已经有转向其他渠道成员求其次的动作。这似乎说明了一些企业为弱化“渠道过于集中”的风险，开始重视中小终端的精耕细作。需要指出的是，虽然这些成员的门槛低，却并不意味着它的利润产出高、风险小，因为这些卖场的抗风险能力、顾客量、销售量、诚信、后期投入等都是影响利润的变数。也就是说一个进场费仅需500元，但销售贡献明显不如沃尔玛的终端，最后的总投入及产出投入比却可能超过沃尔玛。
三、目前，一些中小企业病急乱投医，盲目去搭“渠道扁平化”的车，结果由于以前渠道管理的层级特征已成习惯，而如今却因渠道层级减少，难免滋生出散乱和力不从心的管理问题；即使管理能力有所提升，但高渠道服务要求、客户维系能力和高涨的直接渠道投入，又对其形成严峻考验。
渠道扁平化是个长期的主题，但扁平要符合产品特性，要与自身服务能力、管理能力、直接承受渠道投入风险的能力以及营销资源的可用度相适应。
四、不同的竞争状况、不同的产品生命周期、不同产品品类的推出期、不同的企业发展期、不同的消费时段、不同的商业资本发展阶段，所面临的渠道问题是不同的，都会对固有渠道的存在环境产生影响，这就对渠道开发及调整进度提出了要求。比如，在产品上市初期，受自身人财物等营销资源所限，企业就可以充分利用产品利润较高的特点，充分调动更多层级的渠道成员来谋定市场；如果产品价格体系趋于脆弱，而自己又没有新产品推出，这时候就要有意识的压缩渠道层级，以削减渠道运营成本来确保渠道体系及自身的利润。但在实际运作中，由于认识及短期利益掣肘问题，许多企业的渠道往往是调整滞后、问题频出。

渠道管控：老大难
对渠道的管控一直都是渠道运营中的老大难问题。如果按不同管控手段，将之做一定程度细分的话，可大致分为考评、激励与监管三个层面。很多中小企业对这三个层面并没有清晰的认识。
一、从最开始的经销商选择到直供商家考评、监管，缺乏规范化的流程，一个直接表现就是多按浮于表面的信息、业绩结果和经验办事，缺乏实战科学的工具作支撑。
这是一个由来已久的问题，它导致的后果是：考评结果与事实不符，对渠道成员的取舍、奖惩，对渠道政策的调整、渠道问题及销售队伍的规整等等缺乏精确指导。
二、由于终端竞争激烈，习惯性地将激励支持“嵌”入价格，再加上激励措施在执行过程中缺乏控制，使很多小企业的渠道激励措施的效果被冲淡。与此同时，在一些企业普遍出现了“通路促销”压倒“消费者促销”、“通路支持”压倒“消费者拉动培育之投入”的情况，这又从一定程度上造成了过度营销问题的繁衍。
三、监管的“围城”
主要的表现有如下这么几点：
1.对许多中小制造商而言，渠道体系的监管就像自己企业内部的管理一样，充满了许多人治的成分，变动及不稳定因素极多。
譬如：渠道体系多是销售人员个人的体系，很难上升为企业可控制的整体销售体系。在这种情况下，某些渠道环节不是人走茶凉，就是政策支持因为个别人为因素，导致差异过大，给整个市场体系的稳定和可持续发展带来危害。
2.不是重结果轻过程，就是因为对过程缺乏足够的监控，造成了渠道政令的执行难、执行差问题。
结果由过程而来，细节与成败相连。这直接造成的后果是：有限的促销、宣传支持被渠道成员或销售人员鲸吞；低价倾销冲货上量等等。
3.由于自身资源的储备与市场的实际需要相比，存在较大的缺口，由于给渠道成员的承诺与兑现不匹配等原因，许多制造商的产品都会在渠道的某个环节发生堵塞，最后向渠道链下游延伸的可选途径、可达半径越来越受到限制，商家越来越不听使唤，更别说管控。
在此种情况下，中小制造商们和商家的合作极不稳定，更鲜有能结成所谓战略合作伙伴关系的，最后的结果通常都是市场越做越滥、越做越难。
4.与以上情况相比，中小制造商们因为自身品牌地位及营销资源相对有限、渠道向心力相对薄弱，在处理渠道关系时常有力不从心之感，以至于在对经销商的更换等方面能腾挪就腾挪；而当断不断的通常结果是“其必自乱”，这进一步造成制造商的被动和渠道管理疾病的沉疴。
编辑：张斌E-mail:yamantaka@21cn.com