是先做区域性的强势品，还是要在全国市场长线作战？是农村包围城市，还是由城市向农村辐射？是将所有产品品项都交给一个经销商包办，还是把不同品项交给同一区域的不同商家分别运作？是在同一区域市场选择没有竞品的商家，还是选择拥有强势竞品的商家？这些两难问题永远不会消失，我们只有不断地进行适应性、动态性规划和调整。

前  言

“走什么渠道？”、“渠道成本和渠道层级如何？”这都是我们经常谈及的话题；倾销、窜货、渠道产出效率，也是我们时常遇到和讨论的渠道难题。
但现实中，许多企业却仍身陷“对渠道规划事先重视不足”、“规划不充分、不合理”等问题之中。如果大家嫌这些表达太含糊，那我们就挑些现象来描述一番：
1. 对顾客的消费行为研究不够，在没几个人买的终端被撤柜，而发生高频率消费的场所又时常出现断货；
2. 目光都盯在“掌控”终端和经销商身上，对如何运用二批力量降低物流配送成本，减少铺货、补货病症，进行深度渗透上却行动迟缓；
3. 由于对经销商的规划不合理，刚搭建好的经销商体系和渠道政策，却直接引发了砸价、窜货等渠道乱象；
4. 由于迷糊于从渠道规划，造成现有经销商的渠道运作能力根本就无法按时、按质、按量、按策略覆盖到那些能产生销售的地方；
……
这些问题究竟源于何处，又该如何解决呢?
我们发现：二、三线品牌最容易出这些问题。为什么？是因为它们大多是中小企业吗？其实，多大的企业没有关系，关键是：在面对这些问题时，谁处理得更为有板有眼、有根有据。大企业玩的是战略，但那是经过无数两难性问题的“折磨”后才有的悠然。
本文所探讨的就是如何进行终端商、二批商、经销商、渠道政策、渠道动态调整等渠道规划问题。不过，由于不可能覆盖方方面面，我们探讨的将是有关经销商规划的几个重要话题。

是先做区域性的强势品牌，
还是要在广域的市场长线作战？

与此相对应的问题：是先在自己的大本营，还是先在选定的样板市场？是先在某个大区市场的一个相对较小的区域，还是一下子就在自己所欲进入的所有目标区域市场、大区市场 “借力修渠” 寻找合作伙伴？
这个问题看似简单，但实际上，不少企业都会犯难。如天乐公司是一家投资2000多万元、刚刚进入小食品的企业，其产品也自然是不知名的小品牌。在产品上市前期，公司总经理和销售部经理就上述问题发生了分歧，也在大会小会上扯过若干次。
总经理认为：自己产品的高利润能够满足经销商“惟利是图”的胃口，不妨用相对大的利润在全国各主要省市“招贤纳亲”，将产品迅速推向全国。
而销售部经理则认为：应该先在本土市场打基础、做样板，有了一定的资金和经验积累之后，才能找到和自己携手共进的经销商，确保成功率。否则凭现在的实力，一堆折页、海报和广告笔，很难引起一些条件较好的经销商重视，即使最后大家成一家人了，它们也很难把我们的产品当一回事。
经过民主集中，天乐公司后来采取了一个折中的办法——先在附近一个大区市场的东西两个重点城市铺开。
但接下来的事实是：东边的大经销商铺货不积极，促销不配合；西边相对较小的经销商人力资源、网络基础等有限，市场又打不开。由于有限营销资源的稀释和浪费，最后连身后的大本营也大受影响。
通过以上案例不难看出，天乐公司之所以会在“先做小还是先做大”上交学费，是与企业的决策机制、决策层的经营理念、市场意识有着密切关系的。
那么，对在不同情况下进行渠道及经销商的规划时，又应遵循哪些原则呢？
一、如果你企业实力有限，市场推广支持薄弱，还根本谈不上什么品牌影响力，就应该一心一意对一个经销商做好市场督导和服务，集中资源打造市场——这叫着力于一个点。
这个点既可能是你的大本营，也可能是你选择的一个消费能力现实、需求成型、而竞争又较为薄弱的市场，如从江苏一个地级市场做起来的脑白金，就是一个典型的例子。
但是，你所选择的市场如果是后者的话，一定要注意它向周边辐射的能力和它的样板性特征。这样，今后当你向外扩张的时候，这个市场的操作经验就具有一定的借鉴性，也方便你成片区地、更快速地进行周边市场的招商，并启动和服务周边市场（不排除物流配送的可能）。
一个新企业，或一个弱势品牌向省外市场、大区外市场进军，都适用这种思路。
二、如果你经营的是一个创新性极强，而知识产权保护又不到位，行业进入门槛又较低的产品，或者你有足够的实力拉动市场消费，你就可以考虑较快速启动更广域的市场，与对应市场的经销商结成亲家。
当然，在此过程中你需要注意两点：
1.如果你无法应付广域市场中的消费拉动成本，遇到经销商对一个弱势产品主动走货不积极的老大难问题，你就可以用人海战术和倒做渠道的市场启动方式。
2.要争取有人呆在经销商的左右，以落实人力、配送、铺货、理补货和有限宣传促销活动的执行。当然，其中少不了协商、沟通和强力的督导。

是农村包围城市，
还是由城市向农村辐射？

在娃哈哈刚刚推出非常可乐的时候，业界曾流传“非常可乐，非死不可”的预言。但现在的事实是：非常可乐已经占到了碳酸饮料市场11%的市场份额。
分析非常可乐的成功，原因有二：其一，非常可乐进入的是可口、百事一向忽视的弱势领地，即农村市场；其二，非常可乐从农村包围城市，有力地借用了娃哈哈在广袤的二、三级市场所苦心经营多年的强势销售通路。
结合娃哈哈非常可乐避开强势对手锋芒另走市场的经历，我们对农村与城市市场的取舍，往往就是基于“扬长避短”和“乘虚而入”的考虑。
与此相应的策略是：如果你的目标消费群并非是高知识、高收入群体，如果你的对手就拥挤在城市市场，并对农村市场实际重视和辐射渗透不够，如果你的产品定位未能与这些对手形成差异，并不具备重新区隔消费空间的能力，如果你的营销资源还没有特别强大，不能与对手在品牌意识强、信息爆炸、营销干扰过多的城市市场一较长短，从农村包围城市就应该是你需要考虑的。
在这种情况下，你不但要培育起自己在二、三级市场的经销商网络，而且，即使是在这些市场和一些中心城市，你所选择的经销商可能都很难与批发市场中的商家脱离关系。也就是说，其中的许多经销商，都是从传统的批发商转型而来的，它们往往都具有很强的分销能力和向地县级、乡镇级市场辐射渗透的能力。
但你需要注意的是，这种类型的经销商，无论其是“坐”多还是“行”多，通常都是窜货的毒瘤。因此，你的各种扣点返利措施，一定要多以销售过程为依据，而少倚重销售结果；一定要完善自己治理窜货、低价冲量等行为的防范和处理措施，并从渠道管理人员、销售人员到经销商，都要强化监管和制度的执行。
在对手薄弱的地方寻找经销商，并开展更多针对性强的营销动作，是势单力薄者重要的长硬“翅膀”的法则。但需要明确的一点是，从农村包围城市，最后这些品牌的影响力可能多是集中在二、三级市场，同时企业获利能力、市场实操经验的淬炼与充实也都来自这些市场，就是说，这样的品牌往往带有较为明显的城乡特色局限性，非常可乐同样也存在这样的情况。不过，你如果有能力在品牌定位上进行重大的转型和再打造，这种情况也会得到较大的改观。
但不论怎么说，进城还是下乡，就如同白猫、黑猫的那句名言，对多数企业来讲，“逮着老鼠”能更多地积累资本，抢占市场份额才是硬道理。

是将所有产品品项都交给一个经销商包办，还是把不同品项交给同一区域的不同商家分别运作？

几乎所有的企业，都在不断地按不同原料、配方、口味、包装、大小、价格档次、适应受众等推出新的产品品项。在这样的情况下，许多企业就难免会心生困惑：将所有品项都交给一个经销商，还是把不同品项交给同一区域的不同商家？如果再加上原经销商运作的市场一直都是不温不火，甚至是颓势多多，厂家产生“不在一棵树上吊死”的念头就更难免了。

一、将不同品项产品交给不同经销商运作所需考虑的几个原由
久美酒业是一家非葡果酒公司，它原本构筑了一张经销商网络。可是，根据其以前推出新品项产品的经历，久美酒业发现，由于一两个老品项产品已受市场广泛接受，且价格体系维系尚好，具有较为稳定的销售量与利益的保障，自己的许多经销商对新产品往往重视程度不够、积极性不高。如果自己在新品推广奖、宣传促销等方面投入又不多，短期内难以培育消费、启动市场的话，这种情况将会表现得更为明显。
如何尽量规避这些现象，更好确保新品项产品的成功呢？在一个主要针对夜店的产品构思出来后，久美酒业的销售管理层再一次将这个话题摆上了桌面。最终，它在一些区域市场另找了一些具备较好夜店运作能力的经销商，以弥补现有许多经销商的不足。
事实上，除了上述有关经销商对新品不重视，渠道优势不适应，久美酒业另找经销商还有其他的一些因素，如：
1.原经销商不认同自己推出新品项的理念，并不看好其前景。
2.原经销商不但不重视自己推出的新品项，就是自己的其他产品在他们那里也处于一个相对受忽略和不被重视的地位。
3.原经销商在人力、物流配送及其相关经营管理资源和能力上，本身就存在较大的限制，无法运作更多品项的产品。
另外，还可能包括原经销商在有关窜货、倾销等守约经营上的好坏，在回款等有关资信问题上的信诺，在营销计划执行能力上的强弱等等若干原因。正是由于这些种种原因，再加上将适合的品项交给合适的经销商运作有利于每个具体品项产品渠道产值最大化等因素，我们有时才不得不在是否另找经销商的问题上主动与现实结合起来。不过，其间也有一些细节不容忽视。

二、“分家”运作的细节
结合上述内容，如果你需要将不同品项的产品“分家”给不同的经销商运作，有以下几点内容需要注意：
1.原则上，交给不同经销商运作的新老品项在同一性别、年龄、收入的目标消费群中尽量少重叠，即使重叠了，新老品项满足的也应该是不同的消费需求，如方便面条与方便卷粉的区别。也就是说，在新老经销商间不该在同一原料、配方、能效、档次、包装的产品上形成直接竞争。
但这并不排除甲经营乙经销的品项，但甲在该品项上只享受二级利润回报。
2.如果新老品项构成一定的直接竞争，你的“新对象”就要和原经销商的渠道形成区隔，在主要的渠道优势和方向上不构成直接竞争。
例如，要是你以前的经销商侧重传统及现代零售渠道，那你的新经销商所擅长的领域或许就该是餐饮、夜店等渠道，或是团购。因此，新老经销商如果经营彼此直接竞争的产品，不排除形成渠道优势互补的情况。
这也是许多另找“对象”的企业将不同品项产品“分家”给不同经销商运作的一个着眼点。但是要切记：应该避免将同一品项（或原料、配方、能效、档次非常相近的产品）“分家”，否则，不论你制定的价格保护、防窜货政策多么完美，不论你是否划区而治，都极可能陷入经销商“窝里斗”扰乱市场秩序、急剧缩短产品生命周期的窘境。
事实上，这种按不同品项产品或按经销商的不同渠道优势分而治之的情况，并非仅发生在渠道细分、整合和新品项产品推出的阶段。本文将在后面另行探讨。

是在同一区域市场选择没有竞品的商家，还是选择拥有强势竞品的商家？

有同类产品的销售资历，已经成了许多企业选择经销商的一个参考性条件。不过，尽管如此，多数情况下，一个企业不会选择同时经营竞品的商家作为自己的总经销。与此相应的是，众多企业通过专卖协议、提供专卖奖等方式，来维护自己在经销商经营品牌体系中的地位，以狙击竞品。
但是，这种想法并非是在所有情况下都是适宜的。如在一个产品上市的初期，如果想更快地、广域而纵深地切入市场、打开销路，找一些经营强势竞品的商家做自己某些区域的总经销，可能就是一条值得考虑的捷径，尽管其中的一些商家难免就是强大对手所培育出来的强势渠道商。
下面让我们来看一下霸王洗发水向宝洁“借力修渠”的案例。
在1999到2000年间，当时刚刚涉足洗发产品不久的新军——霸王洗发水销售得非常火爆。回看其成为当时广东本土日化企业老大和某些区域市场领先品牌的过程，其中的一个重要原因就是霸王洗发水所招募的许多经销商都是宝洁的渠道成员。
当然，要让这些渠道完善、资金雄厚、理念先进的经销商进入自己的队伍，也并不是一件轻而易举的事。当初的霸王首先要保证自己产品品质优良，让这些宝洁的渠道伙伴认同自己产品的前景；其次要给予这些经销商丰厚的支持和回报。如高出宝洁许多的价差利润、高返利、许诺提供铺底、全力承担终端销售的所有费用等等。正是经过这些努力，日化品分销渠道中的“大腕”们才会对霸王趋之若鹜。
从以上案例可以看出，尽管挖强势竞品墙角的做法是一条实现产品快速上市、打开销路的途径，但是，你必须具备以下条件：①产品高质能，②利润高回报，③额外促销高刺激，④市场运作高支持，⑤市场监控高能力，⑥营销运作高度规范，⑦经销商资金、库存高周转，否则，此路可能就有些难走了。
同时，如果你最终“傍上”了这些行业中的分销“大腕”，你也要注意保持渠道政策的均衡性，而不是在不同的经销商间许以不合理的进货折扣、返利等政策。因为渠道政策差异过大，就是造成窜货、低价倾销等渠道乱象的一个重要原因。霸王之所以成也快败也快，就有这个因素从中作祟。
不过，需要注意的是，你找的“大腕”经销商并非一定就要是强势对手的渠道成员，那些经营强势关联产品、与自己在渠道上高度重叠的经销商，同样可以成为你的选择对象。假设你是生产味精的企业，那些运作强势酱、醋、鸡精等品牌的商家，就是不错的合作对象。
需要说明的是，本节中的内容和“选择经销商是惟强最好，还是门当户对、规模适应最好”，有许多相似之处，为此，本文将不再对后者进行单独阐述。

在同一区域市场设多家（通常两三家）经销商互相竞争，还是“独此一家，别无分店”？

某调味品企业在贵阳本只有一家一级经销商的，但该企业后来发现，与自己在一个品牌影响力层次、包装不如自己有特色、广告促销活动投入不如自己大的一个竞品，和自己差不多同时进入贵阳市场，同期销售却比自己高出了1/3。经过调查，该企业最终将主要问题落实在了渠道链不健全、网点数量有限、销售资源不足的经销商身上。
经过协商，原经销商同意该企业再在贵阳招募一家一级经销商，并限定区域开展销售。最终，销量确实也因此得到了很大的提升。同时，该调味品企业还吸取了贵阳市场的教训，在初进昆明市场之时，一并找了两家经销商。但是，砸价窜货抢客户、渠道利润体系越来越失控等等问题，也在差不多两个月中就显露无遗了。
面对这些严重的问题，该企业不得不举刀整治渠道。可怎样整治呢？划渠道？各经销商间的渠道方向一致，呈相互胶着的状态，根本不可行。分品项？自己虽然具有几个系列的产品，但一是大都构成竞争，二是这可能导致自己物流配送等成本直接上升，三是分离了品牌合力，经销商们自己也不愿意。
最后经反复思考、多方协商权衡，该调味品企业决定：以两个月为限在各自片区开展销售竞赛，公平竞争下销售回款少者，或者是销售竞赛中经核实再行倾销窜货者，都将转入二级经销商，受胜者管辖。
这个案例中，厂家在同一区域市场选择的多家经销商，运作同品项的产品，因此，它们之间是直接竞争的。
而厂家之所以如此选择，一般是由于两个原因：
其一，一家经销商无法完成销售计划，如果在同一区域内将不同品项划给不同经销商，又会造成物流运输成本、管理成本等的上升。
其二，当初进一个市场，为了遴选出更适合自己的经销商伙伴，往往会采取两三个“种子选手”互相竞争的方式来确定最终的当地总经销。而在后来的执行过程中，由于上述原因，造成了经销商层次得不到及时的规整，形成了多个经销商同级共存的局面。
在这种情况下，多家经销商“春秋战国”的局面，最终就将面临如下四种取舍：
1.划片区：但由于局限在各个经销商都能到达的势力范围内，仍无法从根本上解决问题。
2.划渠道：根据各个经销商的渠道优势，在各经销商之间约定甲做A渠道，乙做B渠道。但由于从一开始就缺乏根据不同渠道特长进行经销商招募的规划，经销商之间缺少渠道差异性，难以构成事实上的渠道区隔，不具有可操作性。
3.分品项：诚如本文前面所述，所划分的品项之间竞争强度应该越小越好，否则的话就仍然难脱窘境。
4.让力弱者，销售量、回款、利润等综合贡献指标小者，守约经营、执行、配合能力差者进入更下级渠道体系。
从以上可以看出，后两点是解决构成直接竞争之经销商乱局的较好办法。但分品项的方法对当事企业提出了一些要求，比如需具有丰富自己产品线和具备产品升级创新的能力。
目前，出于更好地控制市场局势、促使渠道产出最大化等目的，相当一部分企业所采用的仍然是自营和他营相结合的复合性渠道模式。这就涉及自己做部分终端，自己做直供等问题。这里终端和经销商之间的矛盾又成为一大变量，因此就要求我们针对传统经销渠道不断地进行适应性、动态性规划和调整，根据经销商及其他渠道成员的要约门槛、合作风险、运作实情等进行决策——两难问题是永远不会消失的，我们只有积极地应对。
最后，我将自己常用的渠道规划基本流程及规划原则做成图表，当做本文的结语。
编辑：张斌E-mail:yamantaka@21cn.com