能显著提升销量的几个被忽视的细节（4）

文/李政权

转变合作模式提升销量

我们有一家客户是做安全套的。开始阶段，在和旗下拥有200余家店面的某连锁药店合作的时候，谈的是8折供货交进场费的普通合作模式。将近五个月过去，只有五万多的销售额，甭说企业赢利，就仅仅算销售这一块，业代和促销员的工资、活动费用都亏得一塌糊涂。但是，这家企业在接下来的一两个月里，销量却有了翻天覆地的变化，很快扭转颓势——在这家连锁药店一个月的单月销量就超过了七万。它做了些什么呢？

它做的与改变业务合作模式有关：将普通合作模式申请、协调成高毛利合作模式，和药店谈成了比较理想的四折供货，由药店给好的陈列位置给较大的陈列排面，内部强推。

许多和OTC渠道打过交道的朋友都知道，高毛利产品和普通合作模式的产品在药店是有不同标记和不同待遇的，由于前者利润水平贡献高，所以资源倾斜力度强，药店都会要求店面的营业人员主动向顾客推介，并有一定的销量考核指标。这显然会极大的拉升销量。

不过，并非你与药店达成了高毛利合作模式，就意味着自己从此高枕无忧了。因为任何一家连锁药店都有自己的高毛利产品群落，都有为数不少的高毛利品牌及产品。如何才能促使营业员不但能在多个安全套品牌中主动推介自己的产品，而且还能在同为高毛利合作模式的竞品中向自己倾斜力量呢？该企业和这家连锁药店，在200多家店面中联手开展起了“优秀团队奖”、“优秀店长奖”、“优秀店员奖”，通过赞助大家需要并感兴趣的物品（如微波炉、购物券、洗衣粉等等，有时也有奖金），辅以培训、联谊娱乐等活动，增加大家对自己产品的认同与重视程度，让自己的产品在进入消费者心智前，先进入店面营业人员的心智。

这些举措，在这家药店系统的销量提升中作用明显。而之前，我们的这家客户要搞店内促销，通常面临的是另两个选择：一是自己上专职或临时促销员进场促销。但是，促销人员的工资、促销管理费等等，很明显是一笔不小的开支，而且，由于自己的促销员数量及其覆盖面有效，对200余家店面整体销量的促进作用也是非常有限的。二是“带金销售”，私底下给店面营业人员提成及奖励承诺，也就是做了多少销量，按一定的比例给营业员好处。但这种模式，早就受到了渠道商的普遍抵制，如果被发现，供应商将会面临“偷鸡不成蚀把米”的困境。

其实，以上所讲是一些并不鲜见的模式。比如我们可以在沃尔玛等卖场通过承诺销量要到堆头等支持；可以通过一些代理品牌多实力雄厚的经销商，凭借它们在一些商超承包一个品类的货架而获得好的陈列；可以在做餐饮渠道的时候以包场或买断的形式排斥竞品。这些合作模式的转变，通常可以帮助我们由恶劣的困境转换到占有一定优势的顺境中来，销量自然会因此得到一定的提升。

但是，成功是需要付出代价的。以前面所讲的高毛利合作模式为例，它就不是每一家企业都适合或者是都能做的。比如你的利润空间小满足不了终端商对你的毛利要求，或者是你的产品差异化不明显，在价格、包装、概念等方面竞争力不足，就难以入采购经理的法眼，你就做不了高毛利；比如你的品牌具备较高的声誉，并且还是有一定宣传力度的广告产品，你就不适合做高毛利——为什么要把普通合作模式下就能获得的高销量及其高利润，轻易让给渠道商呢？（李政权《预见》）

说到这里，自然就牵涉出另外一个话题：那就是在转变合作模式的时候，我们需要对新旧模式开展收益与风险的评估。如果，新的合作模式过得了这道关，再转变也不迟。