一条是规模化的大企业之路，一条是低成本小企业之路，夹缝中的中型企业另有发展商机。神州“技术附加利润”创新经营模式贡献中国家电市场。
中国加入WTO，对家电企业影响最大的可能就是中型企业。可以说，目前国内传统家电业中型企业的生存位置处在大企业的“规模优势”与小企业的“成本优势”的夹缝中。这种“骑在中间”的生存模式用竞争战略的精典理论来解释已显得无力。无疑，中型企业的未来发展充满了巨大的变数。

一、 技术附加利润：中国家电业“第三种生存模式”

中国家电企业的生存发展模式具有两个明显的“中国特色”：一是“中国式的大”——规模优势，即高投入、高产出、高消耗的粗放型大企业经营模式；二是“中国式的低成本”，即众多的处于行业底层的小企业经营模式。我们发现，两种模式无不都是以低效益、消耗生命作代价，企业面临着生存艰难、发展后劲严重不足等种种压力，这种现象不能不令人深思。                 
鉴于此，中型家电企业不妨另辟蹊径，选择一种新的博弈方法，即笔者所谓的“高技术附加利润模式”。论据如下：
其一，中型企业在入世后同样会受到冲击，但它所处的地位显然不能像大企业那样可以得到政府或明或暗的政策倾斜保护，也不可能像小企业那样靠拼成本求生存。
其二，中型家电企业有不可比拟的自身优势与发展机遇：在目前多元化的竞争中，中型家电企业完全不必非要在规模上做大，也不必牺牲巨大的利润赢得市场占有率。靠市场占有率获利是上世纪六七十年代的大工业社会的理论，在目前高速发展的新经济时代已不具指导意义。而对于众多小企业的低成本进攻，中型企业也不必迎头出击，最佳的办法就是改变博弈的规则，以一种全新的方式发展，最终成为强势品牌。
其三，中型企业不具备大企业的规模经营，相对经营成本较低，也不存在名次上的争第一、保第一的压力，可以较理性地做市场；企业机制也较大企业简单，对市场的反应速度比大企业快；企业产品较专业化，有相当的竞争优势。所以，中型企业在“面上”竞争不如大企业，但在“点上”竞争往往不输于大企业。只要做专做精，中型企业完全可以立于不败之地。
其四，中型企业的生存状态比众多小企业要好，都建立了自己的品牌地位，具有较稳定的网络，具备一定的人才、技术储备优势。在一个较集中的专业化市场，中型企业比小企业绝对强大，对付小企业完全游刃有余。
所以，“高技术附加利润模式”正是中型家电企业区别于两极化企业的优势所在。这种发展模式倡导以高技术的定位经营为导向，通过高技术化的产品，在市场形成较大的差异化，较大限度地区隔竞争者；或在一段时间内拉开和竞争者的差距，以此获得较大利润。中型家电企业应努力具备相当的专业化、高技术化的产品，在市场上建立专业优势，实行差异经营，尽可能获取相应的利润回报，在具备一定的利润回报条件下再不断地通过技术开发，推出新产品形成新一轮的竞争优势。从而走上一条利润型的良性循环之路。有了相对稳定的利润，企业无论在产品的开发和经营服务上，也都有了良好后劲。

二、第三种生存模式实践

笔者所在的广东神州燃气用具有限公司曾和万家乐同属中国热水器两强，在相当长时间内共同占据着全国热水器60%以上的市场份额。1995年神州和德国博世合资后就走上了一条不归路：合资3年，神州丧失了全国80%以上的市场份额。和博世公司合资失败分手后，神州公司的产业地位从大型企业降至中型企业。在总结以往的规模经营得失后，神州毅然放弃规模经营的思路，不做大，只做强，探索一条“高技术附加利润”的发展之路。
所谓强，就是在市场上要有优势产品和竞争能力，要有可持续发展的后劲，而不是一时的市场占有率排名第几；而产品的竞争力来自于它的高技术化，企业的持续竞争力则来自于它的附加利润。在这种经营战略的定位下，神州放弃了一个好企业必须做好企业全部经营链的传统经营理念，集中资源，只做好企业经营链中的关键环节：
其一，节省投资全面恢复神州生产体系。神州将注重投入与利润的回报比（注：不是产出比）作为首要指标，一反传统的投巨资建厂房、增大固定资本投入的方式，采用科学的“价值分源模式”，实施“以我为主，优势嫁接、价值分源”的模式迅速整合起神州的生产体系。所谓的“以我为主”，就是产品的设计研发、产品定位、质量控制全按神州的核心技术去展开，每个系列的产品都具备神州的核心竞争力；“优势嫁接”是在社会化大生产的前提下，不搞重复建设，在可以择优比较的情况下，优选社会现有的优势企业进行战略同盟，嫁接其加工上的优势资源，形成优势互补；“价值分源”是将以往神州全部承担的供应、生产、销售、服务一体化的经营链，按社会分工不同进行分工，将部分环节的价值分源给合作单位，形成价值共享、优势互补的双赢模式。在这种全新的战略模式下，神州以较低的经营成本，在较短的时间内全面恢复生产体系。目前神州已拥有1个全资燃气具厂，控股2个热水器厂和家电生产厂，生产能力超过90万台。
其二，集中资源导入高技术化产品战略。神州公司早在1986年至1987年就生产出中国第一台强排式热水器和平衡式热水器，在1990年先后生产出中国第一台水控型热水器和11升、9升大流量热水器。在多年的市场角逐中，神州具有不断创新开发高技术化产品的意识。复出后的神州在科研开发价值链中投入的资金占年产值的10%，大大高出目前国内众多家电业的3%。建立了技术力量雄厚、开发能力强的产品研究所，和国内十余家科研机构建立科研合作项目，利用自身的快速应变机制，及时开发出高技术化的产品和嫁接导入高新技术。从1999年至今，神州先后推出7个系列新产品，其自行开发的“安全大师”“换气型”强排式热水器、数码恒温蒸气型热水器及嫁接新技术的感应断电保护的神州“神眼电热水器”都成为市场的领先者。海尔、万家乐、万和等继神州的“换气型”强排热水器生产出“自由呼吸”、“平衡换气”双烟道热水器。中国燃气热水器技术由此提升了一个档次。
其三，全力构建神州品牌的强势品质，实行一劳永逸的经营原则。笔者认为，产品的差异性不仅表现在技术的领先上，还表现在品质的强势上。合资前神州热水器就获得“国家优质产品银质奖”和“国家方圆-质量认证”等十多项质量荣誉，产品部件同时获得美国“UL”和“ANSI”等国际质量认证。合资分手后神州通过生产优质稳定的产品一劳永逸地减少售后服务的大量重复支出，从而获利。
神州的做法有几项值得借鉴：一是目前国内大多数燃气热水器的使用寿命是按10年时间设计的，欧洲是12年，而神州则按15年寿命设计。二是在燃气热水器的生产过程中，国内热水器厂大都实行整机总装一次检测，而神州是四次质量检测：第一次是所有零部件的单件检测；第二次是对零配件组装后的模块检测；第三次是组装时热水器整机检测；第四次是热水器的成品使用寿命检测。每批新产品投放市场前均经过5万次老化破坏性实验。此外，每批新产品投放一个市场前均经过当地小批用户“挑毛病”试用合格后方予大批生产。神州所采用的所有技术质量标准，都综合了中国和欧洲双重标准严格执行。一向对燃气热水器安全要求极为苛刻的中国消费者协会，因神州热水器的先进技术和优良品质，在1999～2000年将神州强排热水器和电热水器双双定为“中国消费者协会推荐产品”，这在中国热水器企业还是独家。1999年11月神州在中国大港油田的热水器公开采购中，凭自身实力在与国内八大对手的竞争中一举夺魁，拿下8900台的大订单；翌年1月在湖南拿下25000台的特大订单。
神州的“高技术附加利润模式”得到了社会的认可。复出3年已形成了相应的品牌差异优势，在市场角逐中用有限的资源赢得较大的利润回报。其表现为：
1.在消费者中建立了忠诚度。神州基本上不做广告，2000年的一份调查结果显示，超过52%的消费者是通过口碑的影响选择神州热水器的。神州3年内节省了近2000万元的广告促销费。
2.低成本快速构建营销网络。目前很多企业花巨资自建分销渠道，网络一旦建立，如果产品缺乏竞争力，分销网就很容易为别的强势品牌“借用”。神州目前在全国23个省区拥有上千家分销商，若按传统的构建方法建网，需要投入数千万元。而目前神州主要是通过高技术及高品质的产品赢得分销渠道，销售商通过销售神州优质产品可以节省各种繁复的开支，最大限度地获利，并因此与神州建立了较牢固的关系。
3.稳固获利，企业走向良性循环。神州因经营优质产品获得较大的溢价，主要表现在销售差异化的产品获取应得的利润，减免了多余市场促销费，避免了产品频繁降价的利润流失，节省了因产品质量不稳定而开支的庞大售后服务费用，几项综合等于超过10%的净增利润。神州用这笔利润恢复元气，并加大投入到新一轮的产品开发中去，使企业走向良性循环。如近期神州推出的新产品平衡强排扩大了神州在高端产品的份额；针对我国幅员广阔的市场，为实施产品区隔战略，攻克了我国因地势压差不同、高原地区热水器不通用的技术老大难题，研制出适应高原使用的“高原型热水器”，这是我国的燃气热水器的一项技术革命。神州高原型燃气热水器协助神州产品一举进入云贵地区和青藏地区，在云南，神州强排热水器成为昆明煤气公司指定专卖产品。

 (编辑:蓝 地)⑦