让销售部长做些什么事情？ 过去，总是希望他们能购坐在办公室，对每个业务人员的各项活动做好分解控制，如对发货进行审核等，但从实际操作来看，这些部长并没有做到。如果每个月的销售报货计划都要通过他们审核后交给销管部，不仅耽误时间，更重要的是，他们未必真正进行发货的控制，基本上，业务人员报什么货，他们就会发什么货！总结这些年来的经验，对销售部长要做的事情，可以是适当安排如下：

1.按照任务目标，组建并锤炼队伍。带领一个团队是部长区别业务经理的最大差别之一。为此，部长有责任和义务引进行业内业务人才，不能简单地把这项工作视为人事部门的事情。当然啊，引进人才需要通过一定的程序并考核通过后才能录用。

 2.认真确定业务人员出差计划及目标，逐一落实。实际上，部长的重要的职能就是帮助业务人员不断梳理其目标，不断强化业务人的目标观念，使之越来越清晰。这项工作要做好，是比较细致的，也是很多部长的难点。可以肯定，不做好这项计划工作，不明确业务人员的目标，出差的效率很低。

 3.对年度合同及经销商资格进行认真审核，有效控制经销商的开发。部长一定要考虑到业务人员的精力十分有限，盲目开发客户并不会带来业务的快速提高，相反，增加了业务难度。做好区域和经销商开发的计划性和控制，是部长的重要职责，任何时候在这项职责上不要听之任之，不作为。

4.按照每月各项工作要求，组织分解并督促落实。月度工作要求，主要以公司命令形式下达。在下达之前，做好部长的沟通。在任务明确的方式下，让部长充分发挥组织管理职责。由于各时期的业务工作有所侧重，有些是阶段性目标，有些侧是日常工作任务，这是需要部长用心区别的地方。如组织业务经理确定月度回款计划，这是日常工作任务；再如组织春季行动计划，这是阶段性目标，等等。

 5.在旺季（4、5、6月份）以三个月为限，密切关注业务人员的销售进度，适时考核。及时淘汰业绩很差且无业务潜质的人员。爱护下属，人之常情！但作为组织，有规章有纪律。对于不能达成目标的，只有及时清理，才不会给企业、给业务人员造成较大伤害。

 6.市场发生的危机事件及时掌握，拿出有效的处理方案交办或自己亲自前往处理。同时，及时上报危机事件的处理情况并做好事件备案。这项工作难度大，不能简单化处理。绝大部分涉及花钱的事情，而且是花钱不讨好的事情，处理问题不能留下隐患，还要照顾公司的面子。处理这类事件，没有固定模式，因此，对危机事件的性质、程度、范围都要认真准备的掌握，保持与公司沟通。

7.协助业务人员进行业务指导，配合业务人员做经销商的有关工作，发挥业务支持的作用。业务队伍往往良莠不齐，这需要部长及时给于帮助。业务人员遇到困难的时候，说明他们的能力已经受到挑战，部长要给于指导，帮助度过困难并提高能力。比如，年度结算的时候，是问题爆发期，很多业务人员不能与经销商左海结账，这时候部长要积极协助，甚至直接参与结账工作。作为部长，绝不能当业务人员出现困难的时候，自己以各种理由推卸不管不问，这样的部长无疑是不合格的。

8.适当调配区域内的人力、物力资源，有效运用。如货源紧张的时候，要协调发货顺序；区域有库存的时候要协调调货；需要进行人员促销的时候或进入淡季的时候，要调度人力；等等。

9.按照规则，对业务人员的各项业务开支进行监督和控制，及时审核并上报。

 10.超过发货量限制的经销商控制和回款率不足的经销商的回款督促。与总经理达成协议后才能执行发货。为完成任务，多发货是有效的方法，但是，带来的资金回笼的压力和年度退货的压力就比较大，那么，通过控制经销商的回款来减少经销商和业务人员的盲目性，是比较可行的方法。对于回款率不足的经销商，部长通过沟通还不能达成协议，无疑不能发货，否则，就造成资源的无效投放。

 11.关注重要经销商的库存状况，特别是旺季时期的库存变化，这比关心发货多少更重要。通过以点代面的方式，掌握大客户库存的动态变化，将有力的促进业务良性循环。这一点往往是部长的软肋。如果部长做到了，我相信，他的业务经理就做到了！那么，他们对市场的控制能力将达到最大化！

无论是总经理也好，部长也好，区域经理也好，在任何时候都要以正面的、积极的方式影响我们团队！使我们的团队保持信心和战斗力！