蓝哥智洋国际行销顾问机构  于斐

有道是，知识靠学习，智慧靠顿悟。

在互联网时代，消费者获得了真正主权，他们现在能够以成本最低、速度最快的方式表达情绪、发表评论、影响甚至参与设计与生产。

为了适应这种变化，中小企业原有的生产要素都需要打散重组。

这几年不要说在全国做得有声有色、虎虎生风的品牌了，就是某个区域、某个局部做得象样些已经很不错了。

为什么？

著名品牌营销专家、蓝哥智洋国际行销顾问机构创始人于斐老师指出，这是因为存在以下比较共性的问题。

一、营销手段落后乏力

其实所有的产品，都是有天花板的，只有营销才是无限的！

在今天的互联网上，关系和交易能力，不再受空间的限制！

关系包括了粉丝关系、社群关系、会员关系、拼团关系、裂变关系。

重要的变化是从经营产品到经营用户！

很多企业和个人活得痛苦的原因，主要是在强调产品的本身，而不是产品本身的价值。

互联网时代，市场已不再是企业将产品交付给消费者的场所，而是双方互动的价值创造之地。

任何营销活动，无非要达到两个目的：

一是增加客户数量，消费群体的增加意味着销量的增加；

二是增加消费频次，在消费群体无法增加的情况下，让消费者增加消费频次，形成重复性消费。

重复性消费的关键是让消费者对品牌或产品产生一种“黏性”依赖，形成“成瘾性”消费，从而变成品牌的忠诚型顾客。

而想要用户用我们的产品，就需要解决他们的“想不通”和“能不能”这两个方面的问题。

也就是说，我们要让用户想购买我们的产品，这里可以用营造高价值感、稀缺感等方式来实现。

同时，还要让我们的产品用起来极易上手，包括购买方便和使用方便，因为操作越简单客户流失率越少。

因此，中小企业关注的重点必须从内部流程质量和效率转向与消费者互动的质量上。

目前从总体上来看，市场营销的理念已经逐渐被众多的中小企业经营者所接受，传统的销售理念正在被新的营销理念如体验、内容、交互、场景、感知所代替，一些中小企业已经学会采用先进的营销方式比如内容营销来武装自己。

但是，许多中小企业这方面的市场开拓力度不够、信息渠道不宽、对市场营销的认识还比较片面，不明白现在已是需求决定生产的时代，他们往往把市场营销简单等同为广告营销，这在现实的营销发展过程中则具体表现为营销手段落后。

例如，许多中小企业还不知道借助现代化的移动互联网、大数据、物联网、云计算等工具来拓展市场，而仅仅依靠企业自己微不足道的力量自力更生。

这显然对营销的理解是狭隘的，也是片面的，当然也满足不了日益变化的消费者的口味和需求，中小企业何来发展？

著名品牌营销专家、蓝哥智洋国际行销顾问机构创始人于斐老师在北京大学总裁班讲课时提到过当今中小企业失败的5大基因:

1、不善于行业聚焦；

2、凭自我经验主观行事，缺乏应对变化调整能力；

3、品牌的核心价值、定位和主张不能清晰的得到表述并被目标消费者认知；

4、营销上急功近利、宣传上炒作透支；

5、跟风、模仿、追随别人。

二、营销创新机制缺失

当前，我们最大的挑战不只是产业竞争，更是一起迭代。

数字化转型首先是人的转型，对于创始人和企业来说，最难的是组织转型跟不上业务转型，最根本是，认知速度跟不上环境变化。

新冠病毒，重新定义了21世纪，大浪淘沙的产业进程，决定这个时期企业命运！
很多企业的失败，较少源于对外部机会的误判，更多源自无法调整自己，构建新的组织能力。
    中国企业产能过剩，产品同质化日趋严重，这是不争的事实，能否适应竞争环境，是企业能否生存的根本。一些生产同类产品的中小企业，技术和质量处于同一水平层次，它们为了争夺有限的市场，不惜竞相压价，究其原因是低水平的重复生产所导致的必然结果。

事实上，通过简单的价格战压制竞争对手而夺取有限的市场份额，这无异于“壮士割腕、比赛流血”。

简单的价格战所产生的必然结果是所有的中小企业都不愿投入人力、物力和财力进行营销创新。他们往往认为，对营销创新上的投入看不到实际效果，只看到资金的投入，如此短浅的如光企业何来发展呢？

三、发展思路严重缺位

当下，企业经营从内部转向了全价值链。

这个转变最大改变是：以公司为经营重心的时候追求的是成本、品质和规模，而以价值链为经营重心的时候追求的是服务、速度和顾客价值。

从工业经济转向体验经济的时代，与此相对应的是，以企业为中心的价值创造观念因转向企业与消费者共同创造价值的观念。

然而现实中，每当提到企业的发展思路，大部分的中小企业没有明确的战略方向，几乎没有企业对市场进行研究，如果问及“为什么不进行市场研究”时，应答的理由比较集中，一般会说“我们已经在这个行业多少多少年，对行业情况非常熟悉，对行业和市场的研究都在脑子里”；或者“我们的企业很小，市场空间足够大，哪怕几乎是微小的市场份额，也足够我们发展十年以上”。

听起来，似乎很有道理，但是仔细回味一下，一个企业没有明确的发展方向，且不说是停留在“坐商”的思想意识上。就从形成内部协同效应的角度来看，我们也不禁提出很多质疑，没有方向，怎么来确定和建立自己的核心竞争优势，以确保持续发展？怎么来确定阶段性的战略目标？

一言以蔽之，整个内部管理如何能协同起来，也就是说，企业的管理无法走出混乱的状态。

举例而言，假设在发展思路缺位的情况下，企业有三个不同的业务单元，孰轻孰重，只能是以短期的利润指标、抑或财务指标来考量，这也是中小企业最为惯常的考核方式，而这种思路恰恰就是“管理近视症”的症状表征。