蓝哥智洋国际行销顾问机构  于斐

2022年，我们可能迎来有史以来最艰难的年份。

据统计，2021年第三季度，中小企业亏损面超过30%，大多数企业净利润低于6%，随着原料价格上涨，企业经营成本急剧上升，亏损面有可能超过可怕的50%。

形势非常严峻，很多传统行业已经开始大面积裁员、停工、倒闭……

不少中小企业遇到了发展的瓶颈，处在“上不去”和“下不来”的阶段。

产品越做越精，可企业的效益越来越差，投入与收益比，一年不如一年，企业缺乏持续的盈利能力。

由于竞争压力，许多企业变得越发浮躁，在经营上过分注重既得利益，产品销售靠促销活动或价格打折，产品靠“COPY”。

很多企业如同“熊瞎子掰苞米”，每次在开发新产品的时候，就等于是对以前产品的否定。

企业虽然在不断否定中发展起来了，可是企业自身无法形成稳定的产品风格和体系；当企业达到一定规模的时候，老板们突然发现企业的上升乏力。

由于成长速度快，使得多数企业缺乏基本沉淀，企业在做大的同时，老板们也渐渐地“不会玩儿了”，为产品的销售发愁，为发展和管理经销商犯难；虽然很多企业十分清楚自身的问题，可就是找不到解决的办法，真正遇到了十分棘手的事情。

什么是十分棘手的事情呢？

就是企业的产品营销能力。

因为，在过剩经济时代，市场上最不缺的就是产品。

这一点我曾反复在各种场合强调过，但许多老板恰恰在这方面很盲目，总认为自己的产品如何如何好，怎样怎样棒，但说实在的，对于市场来说，你再多的技术、再多的专利、再好的工艺、再好的品质，如果在认知上不能与消费者需求对接，自然而然不会得到他们的认同，你企业想给的东西不是消费者想要的东西，你说，你生产的那一大堆东西讲好听点是库存，讲难听点就是垃圾。

现实中，有许多老板很迷信自己的产品，总觉得配方科学效果可靠就会拥有好市场。

错了！

记得在《史玉柱自诉：我的营销心得》79页中有段话：市面上好产品太多，但做好的不到10%，核心原因就是策划没搞好，没有过策划关。在营销活动中，付出的成本最高的其实是人的智慧，就是策划的成本，而不是电视、报纸、网络推广的费用。

这话有道理的，脑白金没什么科技含量也并不算好产品，但卖出了白金价。史玉柱懂得消费者的认知心理，明白对方的需求欲望，不是强调主观感觉良好。

告诉你，自己感觉产品这好那好根本没用，那是你的认识，不是消费者的认知。

好产品当然是成就好市场的前提，但关键是，这里的好产品是个特指：是指经过优秀团队精心实战策划过的产品才是具有市场说服力和杀伤力的好产品。

没有经过系统策划过的产品本质是谈不上什么好产品的，因为它没有灵魂，属于没有卖点、没有模式、没有资源的一类就不可能具有生命力。

同样的道理，许多老板也许会不甘心，我这产品好啊，应该会有多少多少的市场份额，不要多，只要是千分之一，甚至是万分之一也就很可观了，怎么会没有市场呢？

是啊，他们的一厢情愿，他们的心理预期似乎也有道理，但在我看来，这也只是画饼充饥自做多情而已，你的产品的确有很广大的市场，几千万都不够甚至几十个亿也不在话下，但关键这只是潜在市场，而远远不是真正需要的目标市场，而一家找不到找不准目标市场或者找到了但不能打动目标市场引导目标市场的产品又有什么用呢？

现实中的许多老板，对于产品的市场运作可以说基本上没有什么战略和规划，就算是有，也仅仅是自娱自乐型的，每天似乎都在凭感觉做事，产品要么跟风，想照搬成功企业的营销模式却心有余而力不足；要么就根据所谓祖传秘方或自身拥有的某种特定优势开发生产出的产品，凭主观感觉总以为会在市场上顺风顺水。

结果，好产品不一定有好市场，好市场不一定是好产品的客观事实与原先他们的心理预期和希望截然相反；在中国漫山遍野一大堆失败或即将失败的产品中，不缺研发、不缺专利、不缺品质、不缺技术，同时也不缺规模、不缺资源，可为什么产品就一蹶不振、折戟沉沙呢？

说一千道一万，关键在于策划水平不行，营销能力薄弱，不懂市场需求、不了解消费心理、不明白行业竞争特点，中国企业最大的悲哀就是产品的优势成为不了市场胜势！你光凭所谓的技术、工艺、专利等等能行吗？

说白了，只要是真正做过营销，应该不难看出，世上最不缺的就是产品。而且，你的产品是什么并不重要，重要的是让消费者认为你的产品是什么，也就是通俗意义上讲的关键要有好的方法，而好的方法往往能换救和延长产品的命运。

如果说，15年前中小企业来蓝哥智洋机构问的比较多的问题是营销；10年前是内部管理和效率；5年前是如何留住优秀人才、如何获得资本助力？

那么现在，问的更多的是如何转型？如何面对互联网带来的挑战？

疫情之下，许多行业都哀鸿遍野。

有好几位老板慕名来咨询，疫情都给他们企业按下了“暂停键”！

我告诉他们，企业要以跨界思维提升认知能力，重点关注现金流，优化好企业的运营成本，将营销进化放在市场最前线，不能靠老套路老经验老方法了……

互联网时代的企业经营是一种动态变革经营，企业不再是竞争谁的既有规模大、过去的成就多，而是竞争在转折点，决胜在创新上，因此，老板们如何适应、驾驭产业的结构性变化尤现重要。

在互联网时代，消费者获得了真正主权，他们现在能够以成本最低、速度最快的方式表达情绪、发表评论、影响甚至参与设计与生产。

为了适应这种变化，中小企业原有的生产要素都需要打散重组。

但是，这几年不要说在全国做得有声有色、虎虎生风的品牌了，就是某个区域、某个局部做得象样些已经很不错了。