蓝哥智洋国际行销顾问机构  于斐

一段时间以来，以“男人的衣柜”为定位诉求的海澜之家广告很招摇，风头很劲。正如2006年9月8日，第八届江苏国际服装界开幕的记者会上，一向低调的董事长周建平大声告诉现场媒体：“海澜和我今后不再低调！”然而，海澜之家去年以来却被证监会挡在IPO门外。

招股书显示，海澜之家此次申请拟发行4900万股，发行后总股本从44000万股增至18900万股，拟募资10.63亿元。海澜之家原计划将募集资金用于营销网络建设项目、物流仓储配送中心、C.F.D服装研究设计中心建设项目，全流程信息化管理系统建设项目，但这一计划随着IPO的失败也归于搁浅。

为什么会出现这样的情况呢？

当然，这是有一定背景原因的。

近年来，服装行业的高库存和资金链断裂屡屡成为阻碍发展的桎梏，也引发来社会舆论的关注。由于服装行业发展集中度低、厂商众多、产品同质化严重、竞争日益白热化等因素，在一定程度上降低了整个行业的利润。随着金融危机以及外需的日渐疲软，以出口为导向的中国服装行业生产艰难，目前，中国有几十家服饰企业都在筹备上市、计划上市、冲刺上市，但高库存和数量式的渠道扩张带来资金链断裂的危险。这些内外交困的因素都成为了企业上市的障碍。

其实，细细分析，还是有一定现实原因的：

一、海澜之家的关键原因在于公司的库存过高，存货周转率低。

据招股说明书显示，2009年至2011年，海澜之家存货数量分别为1303万件、1725万件、3393万件，报告期内年均复合增长率达61.37%。同期，存货价值分别为13.05亿元、15.93亿元、38.63亿元，占总资产的比例分别高达50.21%、44.41%、56.02%，其库存压力明显呈现逐年增长的势头。

这一存货的水平明显的高于上市的同行，贵人鸟招股说明书显示，2009年至2011年，公司存货金额分别为0.96亿元、1.47亿元、1.97亿元，存货金额占总资产的比例分别仅为10.83%、10.86%、10.26%。

2011年，服装行业已上市公司中，九牧王 库存金额占总资产比例仅为15.13%，而七匹狼 也只占总资产20.11%，三家企业库存金额占总资产的比例远低于海澜之家。

从存货周转率看，海澜之家也是行业中的“差生”。据数据，2009年至2010年，海澜之家存货周转率分别仅为0.79次、0.88次，同期，九牧王存货周转率分别为2.08次、1.90次，贵人鸟存货周转率分别高达6.40次、8.62次。

招股书显示，“公司与供应商签订了附滞销商品可退货条款的采购合同，将少量滞销商品风险转移给供应商，虽然公司可以将滞销商品风险转移给供应商，但由于公司经营模式有利于实现商品的“高品质、中价位”，商品销售情况良好，每年实际退货比例较小，公司给予供应商较高毛利率，供应商仅承担有限风险。“——公司实际的退货是多少呢？如果退货量大，供货商是不会接受风险转嫁的，毕竟设计是公司设计的，销售是公司销售的，供应商只是一个代加工厂，卖不出去的责任由供应商承担不合理，就像IPHONE苹果卖不出去向富士康退货一样。公司2011年末的存货周转率只有0.77，公司2011年末超过18个月以上的存货有1.46亿元，这些都是公司存在的隐患，一旦遇到经营问题，存货会压垮公司。公司的存货比其他可比上市公司要高很多。

企业库存过高，存货周转率低，即存货变现能力差，导致持续盈利能力很难判断，从财务的角度讲，存货周转率也是预测整个公司的现金流掌控水平，从而考核整个公司的需求与供应链运作水平。是评价一个服装企业是否良性运转的指标之一。

据招股说明书显示，海澜之家经营路线总体为：上游全部外包给供应商，自己做品牌、供应链、营销管理，将优惠条件向下游加盟倾斜，这种路线将对企业的管理提出空前的挑战，一旦供应链或者任何一方面出现问题，都将使库存积压，对品牌发展产生影响。

二、海澜之家的“轻资产”模式易复制，缺乏核心竞争力。

按照招股说明书说明，海澜之家表示计划成为服装企业中“轻资产”的典型案例，模式与美邦服饰相同，即将生产环节和销售渠道全部或者部分外包，自己经营的重点就放在品牌运营、产品设计和供应链管理环节。具体表现在其一是“上游”，“公司仅保留少量生产业务，主要通过与供应商签订附滞销商品可退货条款采购合同。”简单来说，对于为自己品牌代工的供应商，在货物入库时只是先给小部分货款，其他部分则视货物的销售情况再逐月与供应商进行结算。其二是“下游”，海澜之家的加盟商拥有店铺，但不参与经营，获利模式是在海澜之家的产品销售指导价下，按一定比例获得分成。

数据显示，海澜之家门店数量从2009年初的655家增长到2011年末的1919家，年均复合增长率为43.09%；年度营业收入也从2009年13.83亿元增长到2011年35.94亿元，年均复合增长率为61.17%；归属于母公司所有者的净利润从2009年3.01亿元增长到2011年7.01亿元，年均复合增长率为52.66%。

事实上，正是由于海澜之家的商业模式可复制性强，他们不断复制这种模式时，也不断吞噬海澜之家可拓展的市场空间，未来的持续盈利模式也遭受质疑。

就服饰行业来看，随着世界经济发展放缓，全球市场面临空前的压力与残酷的竞争。服饰行业赖以生存的顾客，已经从对产品功能、价格等上升到对服务、个人感受等要求，顾客需求对营销的影响越来越明显。因此，顾客需求的获取已经成为商业流程中的重要一环。就发展来看，服装行业应该丰富服装的设计款式，小批量、多批次地生产适销对路的服装，加强供应链管理水平，并通过电商、转卖会、大减价等方式加快去库存化的进程，增强盈利能力。此外，服装企业只有培育与发展自主品牌，才能脱离国际分工的低端，在激烈竞争中取得主动权，获得品牌的溢价。

而海澜之家要想真正的摆脱虚高增长的幻象，走内涵式的增长，加大直营店的建设才是趋势，也是王道。

从长期来看，直营店仍将是服装企业未来发展的主要趋势，因为其可以让企业更好地掌控终端市场，减少了加盟商的环节，企业可以从中获取更多的利润，了解消费者的真实需求，提升公司的品牌形象，符合企业的长期发展战略。也是比较成熟的服装企业运营模式。

国内外服装行业成功的实践经验证明，服饰直营店要在经济市场大潮下经营的有声色，还有很长的路要走，直营店精细化营销就是为了达到如此目的。

现在，获得一名新用户的成本是维持一名老客户的七倍，就像海澜之家来说，这需要直营店能够精确进行目标客户定位，理解客户的需要和需求，策划和执行高效的营销活动，通过最恰当的营销渠道和沟通策略向客户传递正确的营销意图。 

在服饰行业目前激烈的客户竞争中，仅仅简单将服饰营销目标定位在保留客户是远远不够的，而应当让客户将更多的消费集中于自身产品和服务上，让客户享用直营店更多的服务组合，让客户提高对某一产品或服务上的消费水平。现在提高忠诚客户的集中消费水平越发显得重要了，通过精细化销售来提高客户的购买水平是最直接、最见效营销方式。现阶段，服饰直营店正面临着下面一系列现实问题，如何保证销售活动的效果？向哪些客户进行营销？怎样向他们推荐产品和服务？什么时间以什么方式进行？ 怎样去管理客户资源？顾客的价值如何判断？如何基于不同顾客来选择交易方式？

精细化服务营销的一个最重要的目的就是要提高客户的满意度，通过营销与服务流程的优化，改善客户体验，从而提高客户满意度，降低客户流失率。这就需要直营店能够真正理解客户的需要和需求，有效的对产品和服务的设计和提供过程进行分析，不仅能够识别客户的忠诚度和生命周期价值，并能通过整合的营销沟通策略来优化与客户的关系。 

由于服饰顾客大量且分散，单位产品和服务价值低，销售周期短，需要大量接触顾客，以工作的量取胜，所以直营店特别强调营销流程的标准化和效率。

保证直营店营销投资回报，需要理解客户的生命周期价值，根据不同的客户价值来优化并控制产品与服务的提供成本，加强直营店营销管理能力。在此，应该认识到，并非所有的客户都应等同对待的：直营店应当为那些极其忠诚的客户（比如“意见领袖”等）提供更好的服务，而对于那些暂时犹豫的客户提供常规性服务，通过精细化服务营销来提升客户的收益贡献水平。

第一、客户管理。现代的服务营销模式有两个基本要求，一是要创造顾客满意价值；二是要做好客户的数据库处理。客户数据管理是影响直营店进行精细个性化营销的最重要的能力，运用直营店平时细致收集的完备销售数据和交易数据和根据客户的需求进行设计、能够洞察客户行为及价值的客户信息（如人口统计数据、行为心理数据等），并将这些数据进行有效的采集和集成能有效的进行一对一的个性化营销。 

第二、主题营销。直营店需要连续不断地进行营销活动，这频繁的主题营销活动，使得直营店必须加强营销战役管理。营销战役管理是以客户为核心进行完整的营销策划、战役实施、营销绩效分析的全过程。有相当部分的直营店营销活动都是以产品为核心进行了产品策划和推广，目前，普遍存在的问题是一些人员甚至会不厌其烦在相近的时间内多次向同一客户针对不同产品进行营销推广活动，一些直营店根本就没有建立起有效的机制和能力，来记录和跟踪分析每一次营销活动的执行效果和收益，只是一年到头时算总数，看看发展了多少新用户，一共创造了多少收入，是赔是赚，这样经常造成直营店的营销活动只播不收。

第三、交流互动。当前，服饰直营店经营者的经营管理观念急需完全转变，要认真研究直营店经营管理规律及特点，树立标准化、规范化管理。特别是连锁服饰直营店，经营运作及管理努力达到统一、集中、标准和规范，具体表现在能做到统一进货，配送中心配套，库存管理有序，经营服饰产品的种类、产品的结构、产品品牌达到统一，树立统一的形象，统一宣传等；重视门店人员的培训，建立相应的培训机构及培训师资队伍，提高人员素质和服务水平，塑造统一的交流口径，以信誉、企业形象来吸引顾客，将纯技术服务内容推向一个高度。

有道是，服饰直营店的生存离不开客源，口碑营销、良好的卫生环境、优秀的服务质量，确实能吸引部分顾客，但随着竞争的日益激烈，越来越多的服饰直营店必须借鉴组合营销手段，电子邮件和电话营销等都可以尝试，但后续服务一定要紧接着跟上。

直营店与顾客的互动，这包括在渠道方面、客户接触点和沟通以及客户体验等。组织顾客集中举行某一主题活动，如在大卖场、社区等等地方，增加与顾客的交流，运用亲身体验等方法拉近与顾客的距离。

对于提高顾客忠诚度，以经营特色、提供增值服务等有效的办法提高。平时多与顾客加强感情沟通，不时赠送小礼品或服饰搭配讲座，以抓住消费者的需求为目标，不断提供增值服务，让顾客实现心里满足，永远感觉“占了便宜”，把传统直营店改造生活方式综合服务会所，服饰直营店的市场竞争力自然就形成了。

海澜之家目前加盟商模式还处于比较粗放，低水平，野蛮扩张的阶段。即使是上市了，可持续的盈利能力也不能保证。和之前的同行在服装上市公司破发的魔咒下，股价持续的萎靡不振。所以其IPO被否，对股民和股市来说或许是件好事。

于斐先生，著名品牌营销专家，美国《福布斯》重点推荐的营销实战专家，蓝哥智洋国际行销顾问机构CEO，中国十大杰出营销人，人民日报社市场报等8家权威媒体和机构认定的“中国品牌建设突出贡献奖”获得者，团中央中国光华科技基金会创业导师，“中小板上市公司内部控制系统设计”项目召集人，《中国证券报》特约品牌顾问，中国《品牌》杂志首席专家，清华大学、北京大学、浙江大学EMBA高级总裁班客座教授，中国品牌营销定制式实战培训第一人，中国最具影响力营销策划100人，中国保健行业十大杰出经理人，中国首家省级品牌学会重庆市品牌学会专家委员。

二十多年的营销生涯，成功服务过几十个著名品牌,其领衔蓝哥智洋国际行销顾问机构是“中国管理咨询行业最具影响力十大品牌”，现专业致力于品牌策划、实战培训、公关传播、新闻营销、招商代理、市场推广等营销服务，出色的企划力、整合力、执行力在海内外享有盛誉，是国家商务部向海内外唯一推荐的知名实战型行销顾问机构。

于斐先生根据自身在外企、国企、民企丰富的工作经验和资深阅历，长期致力于把低成本实战营销理论上升到实践和方法的高度，在行业中率先倡导了几十个在全国深具影响的营销策略和商业模式，创造了可观丰厚的物质和社会效益。受到了《欧洲时报》、《亚洲新闻人物》周刊、新加坡《联合早报》、日本《东方时报》、欧盟-中国经济合作组织（CEEC）、《环球时报》、《香港商报》、《人民日报》海外版、澳门莲花卫视等海内外媒体的重点报道，其营销案例多次入选美国《福布斯》和美国科特勒营销集团《中国营销创新文库》。

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