给折扣的误区

1．折扣越大越好。
很多销售主管将折扣当作“杀手锏”或“救命稻草”，认为折扣越大越好。他们的逻辑不外乎：一是将折扣当“权杖”，左右经销商，乖乖地听我摆布；二是自以为产品操作空间很大，多给点折扣也无妨，自己还落个人情；三是通过折扣，可以偶尔压货，刺激渠道，提升销量。

2．折扣就是利润。
一些销售主管在给经销商灌输折扣政策时，往往误导经销商，让他们进价销售，将折扣当作利润。于是经销商不再加价销售获取价差，甚至不惜“倒贴”销售以取得更大的折扣，结果产品价格出现“倒挂”，由此渠道利润分配失衡。

3．折扣即促销。
一些企业的促销不甚规范，销售主管“图省事”，把促销当折扣，全部一股脑地抛给经销商。要知道，折扣的主要功能是刺激经销商进货和销售，是推力，而促销运用于终端以及消费者，是拉力。将促销当折扣给经销商后，变相地成了经销商的额外利润。促销起不到应有的作用，反而惯坏了经销商。

4．折扣就是常规动作。
很多企业把折扣当成“常规武器”，力度要么一成不变，要么随着经销商胃口的不断增大而加强，结果折扣成了厂家“欲罢不能”的“烫山芋”。
折扣频繁到一定程度时，经销商资金被占压、被套牢等诸多不平衡的情绪就会凸现，为了减轻资金压力，经销商会不断给厂家施压，要求折减价格。而产品一旦降价，就会影响价格体系的稳定，引发新一轮的渠道重组，最终有可能将金牛产品衰变成为“瘦狗产品”或“问题产品”。

给折扣的技巧

给折扣确实是一门学问。任何折扣政策都是“双刃剑”，弄不好，既伤别人，也伤自己。折扣给得恰到好处，不仅能节约企业资源、确保好钢用到刀刃上，还能加大销售主管手中的“筹码”，从而灵活自如地掌控渠道，巧妙应对市场竞争，让折扣成为挤压竞争对手的有力武器。

1．把折扣变成奖励。
很多企业不敢轻易缩减扣点，因为这是多年的行规，怕经销商造反，因此不妨在谈合作时，就给客户洗脑，把折扣变成奖励。
折扣不能不给，但奖励则不然。达到了既定的营销目标，才可以予以奖励，否则可以缩减奖励额度甚至不奖励。这一招从根本上改变了折扣的属性，增大了折扣灵活运用的力度。
某啤酒公司2006年全部取消了折扣政策，将其变成了月度奖励评比，设立提升奖、铺货奖、陈列奖等，迫使经销商摈弃了“等靠要”的思想。

2．折扣要有考核。
没有考核的折扣，如同产品降价，幅度再大，对经销商的激励作用也微乎其微，操作不当，还会为窜货埋下祸根。
折扣考核的要点如下：
□与关键考核指标挂钩，如回款、铺货率、终端生动化等指标，根据考核结果予以分级兑现。
□与市场表现挂钩，比如设立“一票否决制”，对窜货、倒货的经销商将直接取消折扣，对低价倾销、价格倒挂者，更要严惩不贷。

3．折扣要循序渐进。
在市场操作中，企业很容易犯一个致命的错误：为了快速进入市场、占领市场，刚开始时的折扣力度非常大，有的产品甚至微亏，渴望后面再逐步缩小折扣幅度，最终实现盈利。
其实，这只是一厢情愿。因为折扣力度一旦缩减，销量和市场份额将同比减少，而且，渠道的胃口惯坏了，很不好改。
因此，折扣的投放要循序渐进：
□折扣政策一定要先小后大。刚开始的折扣要适中，先小再大，慢慢牵着客户的鼻子走。
□折扣投放要稳步上升。一下子将折扣全抛出来，客户会误以为厂家的利润空间很大，必然狮子大张口，向厂家提出一些不合理的政策要求。慢慢放政策，则会让客户看到厂家在步步发力、日益重视市场。
比如，某饮料厂家在制定折扣政策时，刚开始仅有3％，随着市场全面铺开，终端推广、陈列、宣传依次跟上，厂家开始放开折扣，让经销商一点一点地尝到甜头，一点一点投入市场，最终让市场高潮迭起，产品在终端火了起来。

4．折扣要收放自如。
折扣如果只能放，不能收，就意味着市场和渠道不成熟，甚至非常脆弱。
□不要将折扣当作一成不变的返利政策。把折扣作为阶段性的激励政策，注重功利性，会让折扣的“刺激”作用更明显。
□经常变换折扣的形式。可以是随车赠件，也可以是各种类型的促销、月返、季返、年度折扣等，灵活多变，会极大地激发经销商的好奇心。
□折扣要明暗结合。短期激励，可以采取明折扣，刺激渠道进货；而长期激励如年折扣，宜采用暗折扣的形式，避免明折扣带来的自相残杀。