“李  总，联谊会已经开始了，可赵老板还没有来!”
“什么？他可是公司里最大的客户!赶紧给他打电话！”
挂断销售主管张斌的电话，李总有点恼火：“近50名客户，唯独差他这一个最大的！“
“李总，赵老板根本联系不上。”两分钟后张斌又打过来电话。
“暂时就不用管他了，联谊会按时开吧。”李总懊恼地挂断了电话，回到主席台开始一年一度的经销商联谊会。
谁也想不到，发生在2006年嘉吉方便面经销商联谊会上的这一幕只是序曲，一个月后，联谊会上缺席的赵老板竟然“倒戈”销售了另外一家竞品方便面。尤其可怕的是，这个经销商采取了一系列“报复性”甚至是“自杀性”行动，不仅让嘉吉公司在该市场进退维谷，销量大幅下滑，而且这场大客户“倒戈”带来的余震，还影响了周边的市场和客户，使嘉吉方便面公司一下子面临销售危机，陷入了前所未有的恐慌之中。那么，为何一个客户，会给一家方便面公司带来如此大的震荡呢？

案  由

赵老板是H市最大的方便面客户，现拥有大大小小8部配送车辆，业务人员20名，并且早在3年前，就已经实现了公司化的运作，是依靠嘉吉方便面公司快速发展起来的较早的经销客户。
赵老板经销嘉吉方便面已经8年有余，在这8年中，他既当老板，又当司机和搬运工，凭借着自己的勤奋以及良好的客情关系，硬是把嘉吉方便面从一个当时无人知晓的陌生品牌，做到了今天无人不知、无人不晓的当地第一品牌。赵老板也因此多次受到嘉吉方便面公司的嘉奖，公司还曾多次在公开场合对赵老板进行表扬。由此，赵老板自我感觉非常良好。
由于市场竞争的日益惨烈和白热化，2005年，嘉吉公司决定在“调整、巩固、提高”的基础上，实现企业的战略转型，战略放弃一些低端产品，有计划地推广中高档产品。然而，就是因为这次企业的调整，厂商开始出现矛盾。
赵老板虽然是嘉吉方便面公司销售第一大户，但多年来，却一直销售零售价格在0.8元以下的低档产品，因此，调整产品结构，是厂家对H市场必须要做的工作。但做通赵老板的工作并不容易。
第一次，张斌找到赵老板，跟他沟通推广中档新产品“上汤排骨面”事宜，已经卖惯了低档产品的赵老板死活不肯接受。后来，张斌心生一计，决定“借力使力”，搬出李总再次做赵老板的工作。李总的出面，的确让赵老板感觉再也无法拒绝，于是答应试销，但也同时向厂家提出了较大力度的促销，并一再要求如果销售不动厂家要给予无条件调货或退货。在李总一番信誓旦旦的承诺以后，“上汤排骨面”开始销售。
由于厂商都缺乏推广中高档产品的经验，因此，赵老板销售新产品的过程很不顺畅。先是在进店费、促销费、条码费等费用投入方面与厂家出现分歧；其次是李总承诺的给予5名卖场促销员的人员支持，限于销量原因，也一直没有很好地到位；最后，让赵老板更加生气并耿耿于怀的是，在推广新产品期间，周边的窜货事件频繁发生，他通过张斌甚至直接给李总打电话投诉至厂家都没有得到解决。因此，在销售“上汤排骨面”不到3个月的时间里，市场进展一直比较缓慢。然而就在这时，恰逢一个消费者到赵老板处，投诉“上汤排骨面”料包里有杂质，产品质量出现问题而要求索赔。因此，结合“上汤排骨面”自推广以来一直销量就很小、厂商协作不力以及厂家一系列在他看来“无能”的表现，赵老板决定不再推广“上汤排骨面”产品。
“上汤排骨面”是嘉吉方便面公司2006年的主推产品，企业最大的客户却不配合推广这一具有战略意义的产品，这对企业来说简直是不可思议。为了说服赵老板继续销售“上汤排骨面”以及其他中高档产品，李总带着张斌又一次拜访赵老板，并再一次阐明了企业的立场：2006年是公司战略调整年，各个经销商必须销售中高档产品，以适应市场发展形势。在这个问题上，赵老板仍然表现出极不情愿推广新产品的架势，在李总以及张斌反复做工作的情况下，赵老板最后亮出了自己的观点：可以经销中高档产品，但必须要给他一步到位价，由他自己来操作市场，否则，即使“砍掉”他也不做。嘉吉虽然是一家中型方便面企业，但面对这样近乎无理的要求，李总和张斌委婉地拒绝了赵老板。
赵老板推广新品的事情就这样僵在了这里。事后，李总和张斌商量，通过2006年经销商联谊会再给赵老板一个机会。如果其仍然抵制推广新产品的话，就考虑另外设一家经销商来代理中高档产品。然而意想不到的是，赵老板原本说好要参加联谊会，李总还给其安排了一个发言机会，中间还要给其授牌，这么好的条件，他竟然没来参会。更令人想不到的是，他竟利用嘉吉公司召开联谊会忙于筹备相关事宜的时候，与一家竞品频繁接触，并快速“倒戈”做了H市场的总经销。
赵老板的“倒戈”在嘉吉方便面公司掀起了轩然大波，然而，更让人想不到的事情却还在后头。

血腥厮杀

赵老板在没有透露任何风声，并且在嘉吉方便面公司毫不知情的情况下，悍然发动了对H方便面市场的进攻，这一切都让嘉吉公司的营销人员措手不及。在此后的一个多月，嘉吉方便面公司处处被动，由于无人送货，市场几乎断层。
由于赵老板经销的嘉吉方便面都是低端产品，前期完全是靠拼价格做起来的，市场极其脆弱。对于嘉吉方便面市场的操作手法，赵老板更是了如指掌，因此，该竞品打过来后，以平均低于嘉吉0.3元/箱的价格优势，疯狂对嘉吉方便面原有的区域市场进行大规模的铺货和“扫荡”，并且在铺货过程中，赵老板大肆宣扬嘉吉的种种不是，以赢得二批商、零售商的同情和声援。而此时，嘉吉公司措手不及，基本上无还手之力，由于H市场采取的是独家经销，因此，赵老板的“倒戈”使H市场立即陷入瘫痪状态，一些缺货的下游分销商也因为无货可卖，而转销了竞品，因此，在赵老板单方中止与嘉吉公司合作的一个月里，嘉吉几乎面临灭顶之灾。
由于受赵老板的蛊惑以及负面宣传，李总以及张斌寻找新的客户也不是一帆风顺的。再加上竞品价格低于嘉吉产品，在这个唯利是图、以逐利为本的年代里，价格有时就能在一些特定的时间段左右和决定市场。虽然嘉吉产品在当地是第一品牌，一些分销商也表示愿意经销嘉吉产品，但由于害怕赵老板的势力，一部分经销商还是表示愿意甘当二批商。有几个想挑战自己的，却以现在竞品价格低为条件，要求嘉吉公司下调价格，否则市场无法更好地启动与运作。为了挽回颓势，力挽市场狂澜，经过请示嘉吉公司高层，最后决定同意在该市场采取特价政策，以应付这场几乎让嘉吉陷入死地的市场危机。
随后，有四个分销商被提升为H市场的经销商，在李总以及张斌的亲自主持下，合理划分了经销区域，签订了市场秩序协议，并且乡镇和城区分开运作，中高档产品以及低档品类分渠道经营。在进行了经销商的合理布局后，嘉吉公司为了重拾各级经销商的销售信心，针对赵老板的竞品，一下子又拿出了0.3元/包的促销力度，以对赵老板的主要产品进行狠狠还击，从而争夺回一部分已经丢失的市场份额。而赵老板也不示弱，在后来厂家认为是无端消耗对H市场不再予以支持时，自掏腰包拿出0.3元/箱的费用，再次对嘉吉产品进行“自杀式”报复行动，从而让H市的方便面市场充满了血腥味。
这场争斗与角逐整整持续了三个月，由于赵老板经销的竞品运距较远，成本上不占优势，加上前三个月竞品厂家也没有捞到什么好处，因此，市场不再追加投入，而赵老板也不可能一直做亏本买卖，因此，打消了短期打败嘉吉的念头，也放弃了通过大力度的促销来挤压嘉吉方便面的做法，而此时的嘉吉厂方也是筋疲力尽，苦不堪言，市场更是乱得一团糟，在整整赔了三个多月后，也终于偃旗息鼓，市场又暂时恢复了往日的平静。
赵老板与嘉吉公司的这种“火拼”最终的结局是两败俱伤。赵老板的任性与固执，让他冲动之下“倒戈”做了竞品，从而让他“一失手成千古恨”，最后落得个“鸡飞蛋打”；而嘉吉公司也因为推广新品配套工作做得不到位，以及缺少与赵老板的有效沟通与交流，处理问题的方式有欠周全等，也让自己“很受伤”，不仅险些全军覆没，而且还让嘉吉方便面在H市场赔得一塌糊涂，可谓咎由自取，搬起石头砸了自己的脚。

冷思考

赵老板与嘉吉公司的这场“龙虎斗”可谓是一场“双输”结局，透过这场由经销商“倒戈”引发的层层硝烟，我们有如下的几点思考：
1.掌控渠道是掌控市场的唯一途径。在渠道制胜、终端制胜的今天，谁能赢得渠道的控制权，谁就能够掌控市场，谁就能够赢得市场的话语权。嘉吉公司之所以“祸起萧墙”后处处被动，处处挨打，以致最后背水一战，其实就跟原来没有很好地掌控下游渠道有很大的关系。厂家必须通过控制渠道，来控制市场，只有如此，厂家才会在与经销商的较量中，游刃有余，从而赢得市场的制胜权。
2.协同发展是厂商持续合作的前提。在现实的市场运作中，很多经销商是随着厂家的发展而发展起来的，但在市场的快速发展过程中，由于信息、资源等的不对称性，绝大多数经销商的发展是跟不上厂家的。因此，如何与老经销商处理好关系，从而让彼此能够协同发展，是厂商必须考虑的问题。因此，作为经销商如何跟得上厂家的步伐，从而步调一致地与厂家一道向前发展，是需要经销商认真审视和反思的问题，同时，作为厂家，也应该通过培训、顾问式销售等，不断灌输厂家的经营理念，从而让经销商理解厂家意图，以更好地执行厂家的营销战略与战术，最终达到厂商一心、其利断金的长期目的。
3.战略双赢是厂商双方永恒的追求。不论双方是“和”也好，“散”也罢，作为厂商都应该有一个最基本的原则，那就是赢，即厂家盈利，经销商盈利。“和”要赢，“散”也要赢。好聚好散，案例中，赵老板为了一泄私愤，采取了极端的报复手法，其实，最终受害的还是自己。因此，在厂商关系中，意气用事是不可取的，也是要不得的，厂商双方不论发生什么样的纠纷或不愉快，最终都要保持理智和清醒，克制与谦让，决不能图一时之快，使自己“赔了夫人又折兵”。厂商在“牵手”合作过程中，遇到争端只有互相理解，互相支持，才能避免“流血冲突”，从而避免两败俱伤。
4.管控大客户是厂家面临的新课题。在新的市场形势下，厂家如何与大客户打交道，是需要认真研究的营销核心与关键。对大客户是放任自流、听之任之、过分“溺爱”？还是主动管控、不卑不亢、“胡萝卜加大棒”？这些都需要厂家认真考虑和仔细玩味。因为，对于中小型企业来说，大客户的存在既可以让厂家生，同样，也可以让厂家死。由于嘉吉公司对H市场疏于管控，对市场较多地听任客户摆布，加之H市场一直没有采取深度分销，最后，经销商反戈一击，嘉吉公司很快就陷入四面楚歌、“万劫不复”的境地，因此，对于大客户，要更多地从管控手段上予以强化，从客户需求的深层次上予以沟通与协调。
5.厂家一定要未雨绸缪防患于未然。在当前诚信普遍缺失的今天，作为厂家一定要对市场严加防范，时刻敲响危机的警钟。其实，一个厂家最大的危机，或许便是没有危机。（文中涉及名称皆为化名）
（文章编号：20224）
(编辑：白哲qingyan28@126.com)