向上司争取资源，区域经理不能抱太大希望，因为“给与不给”的决定权在他。放资源给经销商，情况就大不一样了，决定权在你，全看你如何与经销商斗智斗勇。

故作姿态法

X方便面在新郑是第一品牌，近年来在竞品的“狂轰滥炸”下，价格一路下滑，简直快到了“赔钱赚吆喝”的地步。2006年春节，Y方便面在新郑这个成熟市场掀起了大规模的攻击战。X处于防御地位，价格直逼底线，无法投入过多的促销费用。为保市场稳定，区域经理小李找到了新郑的经销商乔老板：
小李：乔哥，你看临近春节，Y方便面一次性购50件就送一桶色拉油，力度很大，咱们应该怎么办？(做促销是必然选择，但最好让客户说出来)
乔老板：我这几天也在琢磨这件事呢。往年这个时候我可能进货50万元了，可现在Y冲击得很厉害，我才销了30多万元。要不，咱们也做做促销吧……（经销商提出来做促销，跟厂家提出来是完全不一样的）
小李：做促销？怎么做？咱们市场没有操作空间，公司能做的是帮你推新品和做市场策划，但促销费用可要你自己掏。一年来你经销X赚了那么多钱，也该“出出血”了，呵呵。（先诉苦衷，产品没有支持空间；后调侃指路，从利润中拿出一部分做促销）
乔老板：产品没有利润空间我也知道，但到了这个节骨眼上，总不能坐以待毙吧。公司也得看长远一点嘛，咱们来合计合计……（客户反客为主）
小李：怎么合计？再合计公司也拿不出促销费用啊。公司大部分产品在咱们市场都是赔钱的，主销品一件公司就赔0.2元。这个你心里最清楚。（摆事实，讲道理）
乔老板：但不论怎么说，市场是我们共有的，促销费用总不能让我一个人都掏了吧？要不这样，公司少出点，我多出点，一起把Y打下去？（经销商开始入套）
小李：公司出促销费用？恐怕跟公司领导不好说。这样吧，说说你的促销计划。根据你投入的力度，我再向公司申请，看能不能争取一点点促销费用。但别抱太大的希望啊。（以退为进）
乔老板：我从利润中每件拿出0.5元，公司出0.3元，加在一起共0.8元/件做促销，力度比Y大。另外我再调派2部车辆，增加2个铺货业务代表……（走上正题，套取资源）
小李：按照目前的产品结构，每件0.3元的促销力度公司不可能批。这样吧，这个月你完成公司新推出的大骨拉面（高档产品）3000件以上，我借这个机会也好给公司打报告，每件产品给你出0.3元促销费用。新产品嘛，你卖、分销商卖，大伙都挣钱，你看行不行？（借机压货，从新品中套取费用）
乔老板：推广新产品，每件给0.3元，嗯，差不多，就这样吧。（达成一致）
要点：
1．与经销商谈促销资源，区域经理不要过于“积极”和急躁，尤其是成熟的市场。
2．市场是双方的市场，更是经销商的市场，很多经销商以某产品为生存与发展平台。因此，适当的故作姿态是必要的。矜持多一分，促销费用就可能少掏一分。
3．谈判时保持“玩世不恭”与“调侃”的氛围，避免谈判陷入僵局而不好收场。

威胁恐吓法

河南Z酒郑州市的总代理赵总，是个“老奸巨滑”的地道生意人。Z酒厂家在KA卖场投入了巨额通道费，但赵总还是一毛不拔，加之前几任业务员有畏难心理，或缺乏谈判技巧，终端一直没有良性启动。眼看中秋节就要到来，KA卖场及餐饮终端急需促销人员来拉动，赵总却一如既往，不温不火，怎么办？
Z酒厂家决定派比较强势的王经理与其谈判此事：
王经理：赵总你好，我是新调来的区域经理，初次见面，幸会幸会啊！（寒暄）
赵总：哦，是吗？你们厂家怎么经常换人啊？从我卖这个产品，都换了好几任了，看来市场不好做啊？（不满中包含揶揄）
王经理：你说得不错。市场做不好，你们最多不挣钱，可企业就要炒我们的鱿鱼啊。你这里几乎都快成了区域经理“牺牲”的“前线”了，呵呵。现在生意怎么样？（一语双关，为后文做铺垫）
赵总：生意不怎么样。你看市场不死不活的，这年头生意不好做啊，你们厂家支持力度又不大，酒店和卖场一直拉不起来，我都快愁死了。（开始抱怨）
王经理：我正是为此事而来。快到中秋旺季了，公司对酒店终端和卖场促销很重视啊。你打算怎么办？（顺着杆子爬，主动发问）
赵总：我能怎么办啊？等着你们厂家拿主意呢！你们给50个人的促销人员费用支持，我在这里招人上岗不就行了吗？一个月也就几万块钱，对于你们厂家来说，九牛一毛，是不是？（根据市场现状，提出要求）
王经理：你说得有道理。但你也知道，公司已经在郑州市场投入了十几万元的终端进场费，但这些渠道一直没有起色，就是因为终端缺乏理货与促销，公司准备在郑州市场投入不低于50人的促销员队伍，公司统一招募培训上岗……（抛出计划，诱敌深入）
赵总：是吗？太好了，公司领导英明啊！（吊起经销商胃口，他开始上钩）
王经理：不过，公司不可能再出这些促销人员费用了，产品利润空间也不允许，而你呢，又不肯拿出一部分价差来做促销。正好郑州华中食品城有一家做C牌白酒的经销商找到公司，承诺公司只要把白酒渠道，哪怕只是卖场、餐饮终端交给他，他都愿意拿出至少50个人的终端促销人员费用投入，在中秋节做大市场。这个经销商实力雄厚，网络健全，实在不错……我这次来的主要目的，就是想告诉你这些。不过凭你与公司多年的交情，还可以操作流通渠道嘛……（一边说着，王经理还故意拿出华中食品城经销商的名片让赵总看了看）（开始威胁恐吓）
赵总：哦，是吗……（沉默了半晌），公司这样做不太好吧，我经销咱们这个品牌的酒都3年多了，卖得也不错嘛。不就是餐饮终端、KA卖场没有促销员，缺乏终端拉动嘛，这事咱们可以再好好议议，商量商量嘛……（中计，反省）
王经理：是啊，赵总经销Z酒都3年多了，跟厂家一直配合不错，感情也很深厚，可公司这样做，实在是迫不得已啊，我也没有办法……（摆出无奈状）
赵总：这样吧，我们共同出钱招聘促销员，6：4怎么样，我出大头，公司出小头，但你们厂家要负责培训上岗，包括他们的日常管理，在这方面公司是强项……（开始妥协让步）
王经理：那不行的，公司最多出3，你出7，即使这样，公司都不一定能同意，不过我可以试试。你考虑考虑……（退一步海阔天空）
赵总：哦，7：3，……嗯，这次就按你说的办，来，我们具体商量一下操作细节吧……（终于吐口，计策成功）
要点：
1．在强势品牌或中小品牌的强势市场，才可用此法。
2．抓住对方“软肋”，迂回“打击”，让其猛醒。赵总的短板在于经销了3年多的Z产品，利润丰厚，舍不得放弃这个品牌。只要稍微动其“奶酪”，就能使其乖乖就范。
2．“载体”一定要是该经销商的竞争对手，狠击其七寸，让其领会“身在福中要知福”。
3．注意把握分寸与尺度，善于“将计就计”与“察言观色”，并且“见好就收”，避免矛盾升级，造成僵局，不可挽回。

抛砖引玉法

M调味料厂豫南某县的新经销商孔老板在进了第一车货后，便开始与厂家的张经理谈判促销事宜：
孔老板：虽然公司已在每箱内投放了一条纯棉毛巾作为促销品，拉动终端消费，但为了更好地启动新市场，你们公司应该加大促销力度（对二批商的促销）。（一开始就争取促销，是经销商的惯用手法）
张经理：公司的确没有渠道促销，但公司操作模式你也知道，就是执行一步到位价，即底价，剩下的操作空间你们自己掌握，这样更灵活一点。你看邻县的吴老板，经销咱们的产品5年多了，赚了100多万元，就是通过这样的模式发家的。（先说明公司模式，再重点推出证明案例）
孔老板：是吗？怎么操作的，能告诉我吗？（引其兴趣）
张经理：操作要领就是“高价位、高促销、产品差异化”。渠道利润和促销费用从哪里来呢？就是从较高的价差中来。吴老板每年投入近20万元促销费用，但“羊毛出在羊身上”，最终都是消费者出的，吴老板不过提前代垫而已。这样操作，促销费用既不是厂家出的，也不是你出的，而是市场出的。当然，选择促销品，还是要坚持新、奇、异，与众不同，才能吸引二批商的眼球……（娓娓道来，说出其中诀窍）
孔老板：有道理。这样吧，就按邻县吴老板的做法操作，我掏钱买促销品，你策划、指导吧……（已经认同操作模式）
张经理：好，我全力支持你……（大功告成）
要点：
1．引用的样板市场或成功案例一定是客观存在的，可以稍微渲染或夸张，但一定要真实，否则会弄巧成拙。
2．重点灌输“高价位、高促销”的操作理念，让其明白促销费不是经销商拿出来的，而是产品的价差中来的。
3．以“二高一差”的操作模式，给经销商描绘未来远景及辉煌“钱”途，而其动心。

目标设定法

河南F醋饮公司在拓展石家庄市场时，孙经理曾经就开发高端酒店及卖场，与该市的总代理W商贸公司的丁总签下一纸协议：
1．W公司在一个月的时间内，如果开发A类酒店20家、B类酒店50家、C类酒店100家，经厂家检验合格，将得到累计总额1.2万元的促销礼品费用支持。
2．如果总开发数量已经完成，但其中个别品项没有完成，只兑付70%的促销礼品费用。低于60%的开发比例，促销礼品费用由W公司承担。
一个月过去了，厂家负责人前去石家庄巡视检查，竟发现该市的大小终端酒店及卖场，都摆上了F苹果醋，销售额也达到近40万元。F厂家当即兑付了1.2万元的促销礼品费用。
虽然厂家付了费，但却得到了将近500家各类终端的陈列、展示，宣扬了形象，是一笔无形的“资产”。同时，厂家是支付了一定的促销费用，但W商贸公司付出的“促销”资源更多：餐饮终端、卖场谈判、终端人员、铺货、公关费用等等，无形当中降低了厂家的整体促销费用投入比率，分摊了成本。
要点：
1．销售目标或指标一定要科学、合理，不能很轻松地达成，也不能“跳起来也够不着”。
2.有目的地指导经销商利用其现有资源，包括人、财、物等，来促进销售，变相套取经销商的人力、配送、资金等资源。
3.要采取顾问式销售，指导经销商运作，智力上多支持，促销费用上少支持。
4.也可以通过“激将法”，刺激经销商敏感的神经，从而做出有利于厂家与市场操作的促销举动。