企业营销一线的现状到底如何？中国企业业务员到底缺什么？为了了解中国一线营销现状，近期，我们深入营销一线（县城、乡镇、村）进行了大量调查，记录了众多业务员的工作过程，主持召开了多家企业的销售会议。给我们留下深刻印象的是，虽然我们走访的是一些区域强势企业，但其中大部分企业的一线业务员营销表现竟然如此之差！这些企业目前活得还挺“滋润”，它们靠什么取得成功？答案只能是：对手比它们做得更差。

一线营销如此之差不是最可怕的，最可怕的是众多企业高层对一线营销的现状一无所知。当我们和企业高层一起深入一线时，老总们说他们很少这样做。高层平时通过汇报听到的要么是好消息，要么是要政策的声音。看完我们在销售会议上逐个解剖业务员每天的工作后，一家销量连年翻番的公司老总说自己简直无地自容，“真想从20层楼跳下去”。调研中，我们在这些企业发现了一个普遍的现象：大多数营销管理人员只关心销量，根本不关心业务员的工作过程，对业务员的评价也只是通过“销量”这个单一指标进行衡量的。这种价值取向传递到业务员那里，也是一切围绕销量转，似乎所有人都忘记了销量是持续营销工作的结果。

企业的所有营销工作都要通过业务员落实下来，那么，业务员们到底在干什么呢？他们的工作是否体现了企业的意志？他们的工作是否有助于企业利润的增长和营销工作的持续改善？我们发现，真正能将一线营销工作做好的只有个别业务员。这些业务员能将一线营销工作干好，并非公司要求到位、指导到位，而是基于业务员个人的能力和自觉性。

大多数业务员处于两种不正常的状态：一种是愿意做好营销工作，但不会做有成效的工作；另一种是根本没有做好营销工作的意愿，整天与管理者玩“老鼠戏猫”的游戏。

忙，为什么不见成效

“忙，但不见成效”，这句话可以概括一半以上业务员的工作状态，而且处于这种状态的业务员通常对此浑然不知。这些业务员并非不想做好营销工作，而是不知道自己该做什么。大多数业务员都是按照本能做事，而不是根据专业的指导理念做事。“知道效果不好，但不知道错在哪里？”当我们问业务员应该做哪些事时，很多业务员一脸茫然。在一家培训做得很好的企业，我们发现普通员工对“什么是CEO”说得头头是道，却不知道最有效的持续提升销量的工作是什么。“培训只是增加了茶余饭后的谈资，而没有用于改善本职工作。”这也从一个侧面反映了培训工作的尴尬。

当我们详细记录众多业务员的日常工作后，发现了那些忙碌但无成效的业务员的典型状态。

 

典型现象1：月初开例会，月底冲销量。

 

案例：在一家饲料企业的销售会议上，我们要求一个业务员说出3月份最后一周所做的工作，发现该业务员月底每天所做的工作竟然完全一样：每天见一个客户，然后要求客户无论如何也要在月底前进一批货。

诊断：“月初开例会，月底冲销量”已经成为业务员的一项例行工作。为什么月底要冲销量呢？因为如果当月销量完不成，不仅提成拿不到手，还有可能下岗。那么，月底冲销量的结果是什么呢？实际上是透支了下个月初的销量。从大多数企业的发货情况看，似乎月初是淡季，月底是旺季。其实，这种发货的淡旺季是人为造成的，是月底冲销量的结果。月底冲销量并不是市场缺货，而是在并不缺货的情况下人为压货。为了在客户不缺货的情况下把货硬压下去，业务员必须做客情关系。为月底冲销量所做的工作，只是实现了全月销量的不均衡分布，人为制造发货的淡旺季，基本上属于对持续增加销量无用的工作，但业务员为此花费的时间通常为7～10天。

“月初开例会”也成为一些企业的惯例。为什么要开例会？有的是为了回公司报账，不报账业务员没钱花；有的是为了照顾业务员回家的情绪，特别是对于那些已婚业务员。据我们观察，大多数企业的月初例会对当月营销工作基本没有影响。销售会议的基本内容不外乎这样几方面：第一，业务员提一堆市场问题，发一通牢骚（质量不稳定、价格太高、促销力度不够、广告费用太低）；第二，要求公司政策支持；第三，分解销量任务。如果会议规模较大，就只有领导讲话和分解销量任务两项工作了，业务员连发牢骚的机会都没有。

月初例会一般花多少时间？来回路上需要2～4天，会议大约2天，报销1天，处理家务大约2天。一场例会，最少也要花7天时间。

月初例会需要7天，月底冲销量又花去7～10天，一个月还有多少时间去做对销量增长有贡献的工作？

 

典型现象2：销售工作围绕订单（货款）转。

 

案例：下面是一个休闲食品公司业务员一周的工作内容：

3月14～15日，说服（河南）唐河县经销商进货。

16～17日，到（河南）邓州经销商处，商量库存货品促销问题。

18～20日，返回唐河经销商处，拿货款。

诊断：该业务员一周的时间，有5天花在说服同一个经销商订货、拿货款上。实际上不仅这个业务员在花大量时间催订单，很多业务员都是这样，大多数时间都花在催订单上。为什么业务员必须亲自说服经销商下订单、拿货款呢？因为经销商对是否经销该企业的产品无所谓，看到业务员苦苦哀求，想到平时关系还不错，给业务员一个面子，才进一两万元的货。为什么经销商对企业的产品无所谓呢？我们发现，一个县级经销商，如果经销一个企业的产品能够获得8 000元以上的月毛利，产品还没卖完就会急着下订单，生怕断货；如果月毛利只有5 000元左右，只要业务员打电话提醒一下，也会及时进货；如果月毛利低于3 000元，就对是否经销该公司的产品无所谓了，业务员催得紧了，就看在业务员的面子上进点货，下次进货还是不积极。

与经销商搞好客情关系确实能让经销商不情愿地进货，但是要想让经销商主动进货，就必须想方设法帮经销商把所进的产品销出去，获取更高的毛利。该业务员把大多数时间花在说服经销商进货上，必然陷入恶性循环，下次必须花更多的时间才能说服经销商打款进货。因此，与其把时间花在让经销商进货上，还不如花在如何让经销商卖货上。

 

典型现象3：跑市场而不是做市场。

 

案例：下面是一名业务员2004年8月22日的工作内容：

8：00～9：00，在山东巨野县处理退货及订新货，经销商不大愿意进货。

10：30～11：40，从巨野县坐车到郓城县。

13：00～14：30，在联华超市、华联超市、百货大楼了解产品销售情况。

15：00，到郓城经销商处，订新品。

16：30～17：40，从郓城到梁山县。

18：00，到梁山经销商处。

诊断：如果业务员管辖的市场范围过大，经销商过多，业务员又抱着“哪个市场都不放弃”的心理，为了全面均衡地照顾每个市场，势必在经销商之间来回奔波。曾有一名业务员一个月开着面包车跑了5000公里，这意味着该业务员白天有一半时间是在路上。本案例的业务员一天之内连跑3个市场，都是蜻蜓点水，没有解决任何实质性问题。

对于管辖市场区域过大的业务员，一定要在照顾大面、做好市场“广度开发”的同时，做好重点市场的“深度开发”。当“广度开发”与“深度开发”之间有冲突的时候，可以适当放弃部分没有市场基础的客户，集中精力培育核心市场。

 

典型现象4：围绕促销冲销量。

 

案例：在一家白酒企业的培训会上，培训师问：“销量下滑怎么办？”业务员们齐声回答：“促销。”培训师再问：“销量还是上不去怎么办？”业务员们声音更洪亮：“加大促销力度。”

诊断：我们参加过很多企业的销售会议，发现一线经理和业务员的月度计划非常一致，基本上只包括两项内容：一是销量分解计划。这项计划做得最好，有时甚至分解到单品。二是促销计划。

从业务员的月度计划和日常工作看，我们发现月度销量的完成高度依赖促销，或者说离开了促销，业务员就不知道该如何做销售。

促销确实能够在短期内提升销量，但是，这种销量提升通常会透支后期的销量。如果没有基础工作做支持，通路促销通常会造成两个后果：一是经销商一个月提两三个月的货；二是月底经销商存货压力加大，业务员不得不为消化经销商的库存而奔波。

促销在很多时候是必要的，比如促销与新市场、新客户的开发相结合，促销与消费者批量购买相结合。但是，如果业务员对促销过度依赖，就会加速通路产品的老化。

月度计划无疑应该包含销量计划，但更应该包括工作计划，即明确“销量从工作中来”而不仅仅是“销量从促销中来”。

 

典型现象5：走马观花看市场。

 

案例：下面是某肉制品公司一个业务员3月7日的工作日记：

8：00～12：00，在（山东）新泰经销商处，经销商：（1）对散货意见很大；（2）希望公司多给一些促销方面的支持。

13：00～15：10，坐车从（山东）新泰到（山东）泰安。

15：50～18：30，到市场去了解情况：（1）市场铺货率很低，有个别的大型超市没有我们的货，小商店里基本没有我们的产品；（2）品种很少，大型超市只有五六种单品，卖得比较好的是双汇、金锣、得利斯。

诊断：如果该业务员只是初次到市场调研，先走马观花看市场，则无可厚非。可是，这是一名老业务员，并且几乎天天在做类似的工作。通过上面的日记，我们可以看到，除了向公司要政策，让管理者了解市场情况外，这个业务员并没有做对持续增加销量有贡献的工作。

走马观花看市场的业务员，也许能自我安慰“我没偷懒”，但我们要问，走马观花的结果是什么？如果不能通过看市场安排经销商的工作，或者根据市场状态调整自己的工作，走马观花就没有任何意义。

那些市场范围大、客户众多的业务员，很容易陷入走马观花看市场的状态。正确的做法应该是：进入市场之初，先走马观花看一遍市场，并据此安排经销商的工作。然后，在通过通讯手段了解市场并安排经销商的工作的同时，业务员应该把主要精力放在重点市场上。

 

典型现象6：销售工作围着问题转。

 

案例：在统计一家食品公司业务员某月的工作时间时，我们发现该业务员用于处理两家经销商历史遗留问题的时间为3天，处理三家经销商变质过期产品的时间为4天，处理两家经销商包装问题的时间为2天。该业务员当月在市场上的实际时间为22天，处理问题所用时间竟然多达9天。

诊断：什么样的市场问题多？通常不是销量大的市场，而是销量小的市场。为什么销量小的市场问题多？因为销量大的经销商有能力自行消化问题，比如，少量退换货自己就承担了。销量小的经销商，不愿意承担哪怕一丁点儿损失，遇到一点问题就找厂家。因此，好市场经验多，差市场问题多。

如果业务员的精力都投到处理问题上去，没有时间做市场，问题必然会越来越多。遇到问题当然要处理，但处理问题的最佳手段是帮助经销商找到处理问题的方法。如某低温肉制品公司的业务员，每次在经销商处发现快到期的产品，都会组织经销商的业务员到菜市场做直销，很快就消化了积压产品。经销商找到了处理积压产品的门路，以后有积压货就直接处理了，再也不麻烦业务员了。

且看“老鼠戏猫”

世界上最难管的是中国人——因为中国人太聪明，而且由于工业化历史短，还没有建立稳定的职业价值观。

中国人中最难管的是业务员——太笨的业务员可能被别人骗，不能要；太聪明的业务员又可能欺骗公司和上司。招聘一批能干的业务员，就意味着管理难度的增加。

对业务员的管理面临着一对难题：我们既不能低估了业务员的道德自律，把所有业务员都想像成“坏蛋”来设计管理模式，那样将伤害那些优秀业务员的自尊心；也不能高估了业务员的道德自律，把所有业务员都当做“好人”来设计管理模式，那样将让自律意识差的人钻空子。

任何现实的管理模式都调和了“人之初，性本善”和“人之性恶，其善者伪也”两种绝然对立的人性假设。

中国大多数业务员目前仍处于跑单帮状态，由于缺乏行之有效的监控措施，一些没有自律意识的业务员就有了空子可钻。

迪斯尼的动画片《猫和老鼠》颠覆了传统，让我们看到了强者的弱点。在营销体系中，管理者是强者，业务员是弱者。但是，营销系统不断上演的“老鼠戏猫”却不得不让我们重新思考到底谁是强者谁是弱者。相对于业务员们层出不穷的招数，即使是训练有素的管理者也穷于应付。

                                                                                      本文摘自《诊断一线营销》一书