案例：1、李某是安徽某县的一名经销商，她早年下海，为人豪爽、热情，并善于与政府机构和厂家打交道，所以很快变成了当地赫赫有名的经营大户。

    但是在经营中很快陷入困境，因为她发现每年都感觉自己赚了很多钱，可以往往出现资金周转不灵，导致明明某个厂家的货快没了，就是抽不出钱打款，结果使自己很被动。

    案例：2、姚某是吉林省某市的一名经销商，他为人精明，前两年靠经营一家企业的方便面，很快完成了自己原始积累。

    分析：案例1李某所出现情况的背景是：李某尽管生意做的很大，但是自己每天忙于进货、和厂家打交道、出于推销和送货，自己的现金管理、仓库管理和家里买货收款以及自己离家时一切事情都是委托给自己的亲姐姐来做，许多员工也是自己的重要亲戚。

    后来李某接受了自己所经营的一家品牌厂家业务人员的建议，对自己的生意进行全面清理，结果发现自己的姐姐背着自己也在做生意，尽管自己有时发货打款都紧张，但是最近却化了三十多万盖了一个房子（没有向任何人借款），按姐姐的收入（她每年给姐姐一万元），姐姐就是不花钱也不可能这么快把房子盖起。无奈之下李某辞掉了自己的亲姐姐，开始重新规划自己的生意和确定员工。

    案例2姚某所出现的情况的背景是：姚某在生意还小时，凡事自己还能亲历亲为，但是随着生意越做越大，姚某便不再管那么多，自己的车辆管理和维护、送货和业务员管理都是由自己的小舅子负责，由于没有仓库保管，每天也都是小舅子带钥匙到仓库去提货让后去买，快没货时小舅子就告诉他该进货了。

    由于姚某意识到自己生意上有问题，于是就不动声响的开始调查。

    首先姚某悄悄的在谁也不知的情况下开始统计库存然后与每天业务回来后汇报的数目进行核对，结果不对不知道，一对还真把姚某吓了一跳，因为他发现每天业务回来所汇报的数目往往与自己清点的库存有出入而且往往是少报，这就意味着自己的钱已经在自己不知的情况下被自己的人跟赚了。

    然后姚某悄悄的找了一个老实的业务员，让他监督车辆每天送货的加油情况，结果是每天的车辆加油都存在多报销的情况。

    接着姚某把车辆维修的发票找了出来，再到各维修点去核实，结果姚某差点被气死，因为这些维修发票有的发票所注明的车辆维修根本就没有进行，有的虽然维修了，但是花了几十元却开的是几百元的发票。

    无奈之下姚某不得不辞退了自己的亲小舅子。

    笔者在与许多经销商进行交流时，曾向他们讲起这两个案例，谁知他们的反应却出乎我的意料，因为这样的案例曾在他们的身上或同一市场的其他经销商那里出现过或正在出现。这时他们就会向我提出自己的困惑――作为经销商到底该如何用人。

    现在许多的经销商在生意逐步做大时，往往有时会因为用人不慎给自己造成巨大的损失。

    其实在许多中国商人的意识里认为用人首先想到的是自己的亲戚（许多人还认为自己做生意赚了钱，应该给他们找份差使），由于这些人对自己很重要，所以经销商对他们是格外放心，认为他们绝对不会去背叛自己。结果恰恰是这些人让他们栽了跟头。

    那么经销商到底该怎么去用人呢？

    其实在和经销商沟通时，我始终给他们讲，经销商用人首先要考虑的是我需要什么样的人，然后成为员工后靠制度和流程去管理和约束，而不是我用人就用我的亲戚，然后就放任自流。从某种意义上来讲，无论是自己的亲戚还是从社会上招聘的员工，人本身很难有好坏之分，但是环境却能够使好人变成坏人，包括自己认为没有任何问题的亲戚。如果你的管理规范，有着严格的制度和流程并能得到贯彻，无论是自己的亲戚还是从社会招聘的员工都是一样的。反之如果你的管理漏洞百出，你就创造了一个使好人变坏人的环境，尤其是你的亲戚（因为他们会利用你对他们的过分信任而肆无忌惮，相反从社会上招聘的员工可能会因为顾虑太多而不敢过于放肆）。

    同样我还以李某的案例来阐述经销商该如何来进行用人。

    李某在辞去了自己的亲姐姐后，然后在厂家业务人员的协助下开始生意的重新规划，首先明确了自己将来经营和管理的主要方向――先不成立公司，但是要按照公司化的模式来进行经营管理，对自己经营的品牌和品种进行整理和规划，不再去外地进那些难以管理和没有多大用处的小商品，而主要经营几个规模较大厂家的产品。

    接下来李某确定了经营管理的组织构架，然后在构架的基础上确定人员编制和相应的用人标准，各个部门的编制和用人标准确定下来后，李某对现有的员工进行重新录用，符合到那个部门工作的到那个部门上班，那个部门工作都不适合的不管是自己的亲戚还是从社会上聘用的员工都一律自谋出路，人员不够的部门没有合适的面向社会公开招聘。

    紧接着李某开始确定各部门管理制度和流程以及调整员工的薪资方案。

    首先确定了进库入库和财务介入核对制度流程。每天出库和入库的数量要正好相对，如果出现数量不符，仓库保管找不到原因要进行全额赔偿；仓库保管要每天向财务递交出库入库报表，业务员每天送货回来后要凭保管的出库入库单把当天回收的现金全部上交，数目不符的由业务员全额赔偿，如果下面客户有欠帐的，业代必须出具符合要求的在权限范围内的由该客户亲自签名的欠条（并要注明还款日期由业代负责要回），否则视同贪污由该业代承担责任。这样以来杜绝了以前仓库无人管理仓库货物数量一塌糊涂的局面，从而使员工浑水摸鱼的局面得以遏制。

    由于以前李某对员工的待遇实行的是死工资，李某接受厂家业务人员的建议进行薪资改革，实行“多劳多得”的薪资体系。

    首先对自己经营的品牌进行内部竞标，通过竞标明确各个品牌的项目负责人。对业务员和司机实行分区负责和“底薪加提成加其他奖励”（每个车辆的业务员和司机现由他们自由组合，但是一旦确定则不能轻易变动），另外对于司机设安全奖（全年无事故还可再领几百元的安全奖）；对于其他后勤员工则实行“低薪加效益工资”。

    单单的一个薪资制度改革使李某的管理发生了质的变化，以前天天督促员工工作，业务员十点以前如果没有老板发火很少有下市场的，但是现在每天天不亮员工们就开始工作起来，很多时候老板还没有起床，有的业务员已经送一趟货回来了；以前许多市场情况都需要老板亲自下市场和打电话进行了解才能知道，但是现在业务员下市场回来后都会积极向老板把自己“责任田”的情况与老板沟通，甚至有的业务员还与厂家业务员达成一片，主动向他们反应市场情况和请教问题，争取支持。市场竞品稍一有变化，马上就会有针对性的措施出台。

    由于每天业代都要把买货的现金上交且实施业代买货时设定赊销权限，超过赊销权限的要请示老板同意。同时在薪资方案中明确规定，凡是到工资结算时，赊销的货款还没有要回不得计算该部分货款的提成。这样一来，李某不仅几乎没有任何坏帐且现金都能在最短的时间内得到回笼，李某以前每到年关或平时自己亲自开车求爷爷告奶奶四处去向客户要帐的时代也一去不复返了。

    当然李某在经营管理中所制定的其他制度和流程在这里就不在一一表述，不过李某的用人观念的转变给李某带来的是李某不仅不再每天像无头苍蝇一样忙的不可开交，而且还可以放心的到处去旅游且家中的生意丝毫不受任何影响，家里的送货车辆也从三辆变成了五辆，她所经营的许多产品在她的市场形成了绝对的垄断态势，任何竞品都难得从中分的一杯羹。

    不过值得一提的是，李某为了防止她不在家时现金出现风险，她要求她的财务只能向她指定的银行存款，并且与银行签订协议，如果没有她的书面授权她的财会不能从银行直接提取现金而只能向她指定的所经营的几个产品厂家的帐号汇款。

    那么经销商在进行用人管理时，该如何去做呢？

    首先经销商要结合自己的生意状况和发展规划，做出自己的人力资源规划，需要成立部门的成立相应部门，但要做到以岗设人，而不是以人设岗。

    做好人力资源规划后，确定用人的标准，就是我所用的这个岗位上的人需要什么标准。

    确定了用人标准后，对自己现有的人力进行盘点，符合相应用人标准的把他放到相应岗位，不符合的进行淘汰和分流，人力不够的按照用人标准进行招聘。

    同时经销商要确定自己员工的薪资结构，最好不要搞死工资，要相应的设成“底薪加提成或奖金”。鼓励员工多劳多得。另外为了留住优秀员工，经销商可以给自己的员工设立工作年限工资，基本工资随着员工的工作年限自动上浮。

    制定相应的规章制度和作业流程，并加强执行力度，对于违反制度和流程的，一定要依据相应的制度做出相应处罚，然员工养成按照制度和流程来做事的习惯。

    但愿经销商们能够首先端正用人的心态和观念，从靠制度和流程的角度进行管理的角度去确定自己该如何用人，而不是通过是否是自己的亲戚的角度去确定自己该如何用人。我想也只有这样才会杜绝类似李某以前的和姚某的案例再次发生。