曾有一个从事咨询的朋友给我讲了一个他亲身经历的故事：他在一家企业做咨询时，在过程中他发现该企业的部分营销部门主管的素质和能力都难以胜任，并且已经影响到工作的正常开展。由于工作压力比较大，他就在该企业的主管会议上直接指了出来且点名批评了这些人，当时就有人在会议上直接顶撞了他。会后他向董事长提出对这些主管进行更换的报告(该企业董事长兼任总经理)，但是他的做法很快就引起了公愤，而且也令企业的营销副总大为恼火（因为这里面的部分主管是由营销副总提拔的。在今后的工作中，他明显感到工作阻力加大，甚至难以开展。大家开始对他的工作明的和暗的进行对抗，各种对他不满的意见开始传到董事长那里，结果这些主管不但没有换成，而且董事长也架不住这样的一些不满情绪，于是就向他所在的咨询公司提出换人的要求。在他离开的时候，心里也一肚子委屈：自己这么卖命为企业服务，而且提出换人的报告也是站在企业的立场提出的，可谁知却落到如此境地。

    其实我这位朋友所遇到的情况，其他咨询顾问也会遇到，那就是在工作中遇到上述企业所存在的部分主管不能胜任岗位工作的情况。但是咨询顾问该如何面对这种情况并行使自己的权力来达到目的呢？

    咨询顾问要明白一点，那就是自己在服务的企业里并不享有人事权，除非得到企业相应的授权。许多从企业管理岗位转行到咨询行业，那么对自己的定位和权力要有一个全新的认识。处在企业管理岗位上的人，享有相应的人事权，可以对不符合岗位要求的人员做出相应的调整甚至撤换，但是给企业做咨询顾问的人来讲，要明白自己并不是企业里的管理人员，所以就不能像自己以前在企业任职那样，喜欢动不动就对自己认为不合格的人员进行调整。错位直接后果可能就是造成提前出局，事实上上述那位朋友就犯了错位的错误，一则这种在公开场合批评企业的主管就已经超越了咨询顾问的权限范围，因为批评和惩戒本身就属于人事权的范畴；二则对企业的主管进行调整任何企业都有一定的程序，这种不遵守程序直接向企业最高领导人提出换人的要求将很难令人接受。

    应该来讲，接受咨询的企业，出现部分员工不能胜任岗位要求的现象是正常的，让所有的员工都能达到他所在岗位的胜任条件也只是一种极其理想化的状态，企业也需要部分员工通过一定的过程来逐步达到或达到他所在岗位的要求。事实上，简单的把企业员工划分为能够胜任工作和不能胜任工作的做法无论对企业还是员工都是不公平的。那么针对企业所存在的部分员工不能达到岗位胜任的要求时，作为咨询顾问，要针对企业而不是针对某个人做出相应的员工能力提升方案，然后开展针对性的培训，通过培训使部分员工的素质和能力逐步达到或达到胜任岗位的条件。否则自己简单的把一些不能胜任岗位要求的人给换掉，可能企业也不能很快就找到能够胜任岗位要求的人来顶替这些换掉的人，而且如果只是简单的换人，企业还请咨询顾问干什么。

    咨询顾问给企业和企业员工施加影响，并不一定非要通过行政性和强制性的强实力，而可以通过自己的专业所具备的软实力来达到。一方面咨询顾问可以通过自己的言传身教，演示给企业和员工该如何去做，另一方面咨询顾问可以通过其他企业成熟的经验和模式结合企业的实际情况以及自己的专业能力给企业形成可供操作的标准、模式、流程、制度，从而总体提升企业和员工的能力。

    建议的权力。作为咨询顾问，针对企业的不同问题提出自己相应的建议也是改善和改进企业现状的的一种途径。切中企业要害的建议通常会引起企业的高度重视，但是咨询顾问针对企业的建议一定要尽量用文字形成相应的方案，而且尽量是企业能够接受和做到的多种可行方案的最优解决方案。不过如果建议超出企业的能力和可接受的限度，则很可能建议的效果就会适得其反。上述那位朋友给董事长的换人报告，应该讲也属于建议的范畴，但是由于他超出了企业可以接受限度，从而使问题更加恶化。

    作为咨询顾问，在企业服务很重要的一项工作内容就是沟通，通过沟通使大家在理念和思路以及行为上达成一致，从而使工作有效的开展。通过沟通也会使咨询顾问对企业的问题了解的更加清楚，相应的解决方案也会针对性和有效性更强。事实上上述案例中的那位朋友就没有运用好沟通的权力，对于企业所存在的部分主管不能胜任岗位要求的前因后果他并没有通过沟通的形式来了解清楚，而且在处理问题的过程后，犯了急躁的毛病，并没有就这些问题和解决方案与营销副总和董事长进行详细沟通来确定相应可行的解决方案。