当企业针对市场煞费苦心推出新品时，却发现:尽管经销商有意愿推广新品，但新品销售就是不死不活，问题究竟出在哪儿了?

瞄不准顾客群体

经销商习惯于通过自己的既有网络大面积铺货，却常常忽略新品所要面对的顾客群体不同以往。比如，中高档方便面的目标顾客群主要集中在城区和经济较发达的乡镇，但是经销商却把货铺到了贫穷乡镇；某些小克数干吃面的目标顾客群本是中小学生，但是经销商却把货铺到了远离学生的大型超市。结果，有的目标顾客群根本接触不到新品，而不需要的渠道却被新品压得盆满钵满。
这一般是经销商无意识造成的。因为他们没有对产品的特性和目标顾客群进行认真分析的习惯，任凭货自然向下走。这不仅延缓了新品进入成长期的时间，还会造成大量的渠道退货，打击经销商信心，甚至导致产品死亡。
应对之策：
新品一上市，首先就要明确它的定位和目标顾客群是谁，他们平时在哪些渠道购买产品？然后锁定渠道进行有针对性的铺货和宣传。比如小克数干吃面，最理想的渠道应该是学校周边的小零售店。

新品铺货中的习惯性错误

经销商对新品铺货不当，常常是导致产品“出师未捷身先死”的罪魁祸首。主要表现为：

 1．与强势品牌正面冲突
不少企业推出新品是基于竞争策略的考虑，于是新品在定位、规格、质量、价位等方面与竞品比较接近。可许多竞品已经是当地的强势品牌，消费习惯和产品拉力已经养成。此时直接针对竞品强势区域铺货的新品，必定会遭其强力封杀，举步艰难。
应对之策：
“敌退我进、敌驻我扰”，在竞品的薄弱区域和渠道，集中优势资源，培养重点二批，加大铺货力度，将其变为自己的强势区域和渠道。同时在目标顾客集中的地方开展现场售卖和宣传活动，优先提供优质服务等。
进攻成熟品牌的强势渠道，企业要集中资源实施单点突破，加强目标顾客群集中的售点的争夺力度，分割包围，利用竞品的劣势（如渠道利润低、服务跟不上），逐步渗透瓦解。企业和经销商一定要集中数倍于竞品的资源，并做好打持久战的准备。
不过在运作前期，可以干扰竞品的强势区域和渠道，分散其注意力，影响其部署，比如可以放风说“准备进攻该区域”，或有选择地对竞品的重点二批加大促销力度等。

2．用运作老品的思路来铺新品
许多经销商新品铺市时都喜欢省事，新品一到，马上利用自己现有的渠道和客情把货随老品直接铺到几个大二批手中。更糟的是，他们用赊销的方式来铺新品。要知道，大二批生意都较好，每天忙于卖货，成熟的老品不用费力就可以销售，新品销售还需费口舌去介绍，前期还没什么销量。尽管新品利润稍高，但经销商并不在意这些利润—反正又不是没有生意可做。一段时间之后，当企业给经销商打电话征询新品销售情况时，经销商就会以“产品不好卖、人家不愿意要”为由，把新品判了死刑。
应对之策：
新品铺市要遵循金字塔原则：把铺市重点放在塔腰和塔底，越接近塔底，越要加大铺市力度和广度，而且尽量做到现款铺市。
比如，应要求经销商避免对大二批铺货，而把铺货重点放在小二批和终端（尤其接近目标顾客群的终端）。小二批一般生意较差，空闲时间多，新品相对较高的差价对他们有诱惑力；而铺的终端数量多，直接接触顾客的机会就大。下沉渠道铺货虽然会使企业和经销商前期付出较高的成本，但市场比较扎实，一旦终端和小二批重复要货，就会拉动大二批主动进货。

3．对二批“遍地开花”。
有的经销商网络相当发达和完善，希望新品上市一炮走红，总想“一网打尽”所有二批，再加上厂家盲目追求新品铺货率，于是几天之内，到处都能看到新品，真正做到“随处可见”。
其实这样做风险比较大。二批都想在新品上市前期价格不透明时多赚一些差价，但一看新品到处都是，积极性就丧失了。如果有二批提前砸价，其他二批就会因为新品价格过早透明而放弃新品。于是新品还没站稳脚跟，就退出市场了。
应对之策：
新品上市，经销商要利用自己平常积累的经验去判别一下：哪些二批愿意接触新品，哪些二批比较顽固，非等指名购买才进货。有选择地在一些乡镇和批发市场，找到喜欢推广新品的二批，让他们积极去推广，形成拉力之后，再进一步扩大二批的数量。

极度缺失的市场推广能力

很多企业一推出新品，就开始给销售系统分指标：每个部要销多少箱，部门内再层层分解到每个业代和经销商。于是业代到了市场就把产品吹得像一朵花，而经销商则莫名其妙地把货拉回家。
新品的推广不同于老品，它要求经销商拿出合理的推广方案并贯彻执行，比如如何培训业务员、哪些车辆人员用来重点推广新品、要对哪些渠道铺货、怎么设定价格、如何设定促销、如何进行考核等。但是很多经销商往往做不到，市场运作的随意性非常大：价格胡乱放，促销看人给，方案执行到一定程度觉得划不来就放弃。更有甚者，把新品上市时的厂家支持挪作他用。这些都使新品推广变得很被动。
应对之策：
把新品的特点、定位、目标顾客群等相关信息给经销商讲解清楚，帮经销商确定其区域内的目标顾客群和渠道，协助经销商拿出一套切实可行的新品推广方案。可能的话，把经销商业务人员集中培训一下，并在实际工作中督促经销商及其业务人员把方案执行下去。
对于擅自挪用新品推广费用的经销商要给予严厉警告和必要的处罚。而事前防范的最好办法是厂家业代在与经销商商量好方案后，整理成文字打印出来，然后亲手或监督经销商发放到二批或终端手中。

无效的业务员激励方案

许多经销商在制定业务员薪资时，要么是死工资，要么在制定销售提成时，没有新老品之别，没有高低利润产品之分。于是，业务人员就会销售那些畅销的、不用和二批磨嘴皮子的老品。对于新品，高兴了就推一点，有的甚至建议经销商不要经销这种产品。
应对之策：
新品上市，企业一般都会给经销商留出比老品大得多的利润空间（除非是牺牲性阻击产品），可以用利润中的一部分刺激业务人员去努力推广。厂家也可直接给经销商的业务人员提供一定的激励，比如销量提成、新品推广专项奖、提拔为厂家业务人员的机会等。
业务人员的新品销售提成比例可以按照新老品之间的利润差额，以及经销商能够获得的行业产品平均利润来确定，一般按差额的10％～50％比较合适，行业差额幅度明显。比如某经销商接了一个方便面新品，新品与老品的利润差额有0.5元/件，那么提供0.05元/件～0.2元/件的提成比例就合适。
链接：发动老渠道的操作流程
文/程  烈
为什么我们既有的销售商（经销商、批发商、零售商）对新品没有热情，阴奉阳违，甚至公然抵触？
很多人认为：厂家与销售商之间有利益上的冲突。但我们发现：厂家与销售商之间其实没有利益上的冲突，所有的冲突都是关于赢利方式的冲突。一种渠道的现状往往代表一种共同的赢利方式，他们是围绕某一个或某一些产品形成的。所以当一个新品被延伸出来的时候，原先的赢利方式就会受到影响，甚至于被挑战。
所以，销售商对新品冷漠以待，通常的原因是：
△没有认识到新品的独特好处，带着偏见、成见看待新品。
俗话说：卖者的眼光关注的地方，往往也是买者所关注的。所以，只要销售商认为不好卖的东西，在陈列及推荐方面肯定是迟疑和不当的。
△新品对老产品形成替代性竞争。
老品因为成熟，往往是销售商的利润源、带动其他产品销售的龙头。新品加入（虽然是自我替代、自相残杀）有可能导致销售商丧失“带货”利器，他当然要奋力抗争了。
解决：
这里介绍一个很多成功推广了新品的企业的操作流程：
△摸底：试探性地和一些有代表性的销售商探讨关于产品延伸的方向与方法。
△保密：对于正在开发中的产品严加保密（但有很多的“正面的”小道消息若隐若现）
△试点：这可不是一般意义上的试点，带有很浓重的奖励性质，试点的销售商往往经过“严格”的筛选。而这些被试点的销售商往往有专门的预算支持（一旦成功不了，用来封口的），所以，所有销售商都明白一个道理：被作为试点是奖励，肯定不会赔钱，而且可能还有意想不到的好处。这样一来新品上市变成了有奖竞赛，厂家从中可以集中到最好的销售商资源。
△炒作：炒作试点销售商的新品业绩。其中的意义“地球人都知道”。
△招商：不要以为“糖酒会”、“广交会”才是招商，寻找新的更加合适的销售商永远是销售工作的主旋律。有了前面的良好“服务”，招商这种事不做白不做。
△整合：每一次新品上市都是渠道调整、重构的良好时机。渠道重构的秘诀是：先有销售商规模，再分流、重构。只有“书呆子”才会想好了“新”的渠道模式再去找“新”的销售商。

链接：与经销商沟通新品上市

文/林炽锦
经销商对新品一般抱有两种态度：
△保守派—“进不进货，影响不大”，“我可不当白老鼠”。
△激烈派—“能压多少压多少”，“怎么虚高怎么卖”，“新品不怕吹”。
实际上，每个企业进行产品延伸都有着自己的规划和目的，一天到晚喊渠道“不听话”、“执行力”不够，说到底，是自己没有跟经销商沟通好。
一般情况下，产品线延伸时企业需要跟经销商沟通好以下几个重点：
1.公司为什么上这个新品—保证经销商清楚企业的目的，明确自己的任务所在。
2.新品适合什么渠道—避免渠道重复及冲突。
3.新品的目标顾客群定位及主要的独特卖点—有效指导经销商制定推广方式。
4.新品销售返点奖励政策说明—充分调动经销商的积极性。
5.企业对于新品的宣传计划时间表—鼓励经销商及时配合，互动推广。
产品微观方面需要沟通的是：
1.新产品是基于原有哪类（个）产品的延伸—好让经销商知道其基本的功能。
2.产品编号、外观及包装上应如何区别—能让各环节具体区分，对仓库及一线销售人员有重要作用。
3.新增设的卖点利益性及主要功能参数—这是让新品在一线销售人员中成为明星产品的关键。