如何将各个行业中的龙头老大整合在一起？友邦的经验是——缝合：强调术业有专攻，利用已有合作者的联动效应做榜样，说服优势资源聚合在一个平台上，形成互补和产品体系的竞争优势。

友邦集成 整合大牌的技艺

发布: 2010-2-28 00:00 |  作者: 李立 |  来源: 中国经营报 

　　在市场格局已然高度成熟的情况下，想从正面进入市场并打败行业领先者，是相当困难的事情。做了多年小家电代工的浙江友邦集成吊顶有限公司，第一次想开发属于自己的品牌之时，就发现了江湖的“险恶”。

多年的代工经验如何体现在全力打造的自有品牌之中？这是友邦进入市场前遇到的第一个难题。在消费者调研中，友邦发现，与其以后来者的身份加入价格混战，不如反向整合，开辟一个新的战场。

     

    从小家电代工企业到集成吊顶供应商，友邦通过反向整合发现了蓝海市场。

从消费者开始的“价值创新”

　　对于大部分竞争者来说，眼光往往集中在如何击败对手身上。

　　“打败竞争者的唯一办法，就是停止那种试图击败竞争者的做法。”《蓝海战略》的作者似乎与浙江友邦集成吊顶有限公司董事长时沈祥的想法不谋而合。

　　虽然十多年来为格力等国内大家电厂商进行产品代工积累了相当多的经验和技术，但是友邦想自创品牌却是非常困难的事情。因为电器市场饱和度已经非常高，此时进入的友邦品牌并无优势可言。

　　浴霸是友邦代工的产品之一。在给一家知名品牌做代工时，通过消费者友邦逐渐发现了突破口。“说到底，浴霸是一个集合取暖、抽风等多个功能的产品。不过，虽然兼顾多个功能，每个功能却表现并不出色。”时沈祥看准了消费者的潜在需求，脑海逐渐浮现出关于吊顶装修的大胆构想：“把取暖、换气和照明功能最优化，制作成标准规格的可组合式模块，并各自安装在最合适的位置，形成整体集成吊顶空间。”这样一方面结合了友邦自身在小家电上的优势，也从根本上优化了各个模块的功能，弥补了浴霸的软肋。

　　想法很好，但问题在于，集成吊顶的概念是否能被消费者接受，这个看似潜在的市场是否真实存在？

　　时沈祥怀着试水的心态把第一家专卖店开在了成都，“友邦圈定的是中高端消费者，但在北京、上海这样的一线城市，我们不敢轻易尝试。”友邦策划总监吴伟江分析，成都虽然是二线城市，消费者的消费能力却很强，而且消费观念也比较时尚，容易接受新事物。

　　当时市场上的普通吊顶单价不过每平方米100元，友邦开出的却是400元的高价。所幸，成都的实验一炮而红，首日单店销售额近10万元。时沈祥说自己至今仍然记得当年的第一单生意，四川省防疫站的医生成为友邦集成吊顶的第一位消费者。这位有经济实力、讲究生活品质的医生对集成吊顶的需求，从侧面印证了时沈祥的设想。

　　“消费者对潜在的需求并不一定能清晰表达，通过研究消费者找到他们的需要，通过产品创新来满足新的需求。”成都一战给了时沈祥很大的信心，随后友邦与国内知名建材市场红星美凯龙、居然之家、百安居结成同盟，并在2005年以加盟的方式跑马圈地，一年内开出了400多家专卖店。同时，友邦将目标消费者圈定在中高端消费者身上，认为这部分人有消费能力，重视产品质量，容易接受创新。

反向整合供应链

　　友邦首创的集成吊顶概念很快得到了消费者的认可和接受，但仅凭自身的力量，达到每个吊顶模块的功能最优化，并不容易。集成吊顶融合了照明、取暖、抽风甚至沐浴等多重功能，唯有走联合的道路才有可能将市场做大。另一方面，友邦也可以利用大品牌的优势为自己的产品背书。

　　几乎在开发新市场的同时，友邦就逐步开始整合上游产业链中最具有竞争力的供应商，时沈祥开始在产业链中挖掘制造能力最强的供应资源，他相信只有这样，友邦的产品才能真正做到具有不可替代的核心优势。全球照明巨头欧司朗、铝表面加工巨子德国铝业、LG化学、欧普照明、西铝等企业的产品先后整合到友邦的产业链上。

　　名不见经传的小企业何以能将各个行业中的龙头老大融合在一起？

　　时沈祥说，各个优势企业“术业有专攻”，却不可能将优势资源整合到集成吊顶上来，友邦做的正是“缝合”工作，说服优势资源聚合在一起形成互补。而其间也有一种潜在的联动效应，譬如欧司朗是较早与友邦合作的战略伙伴。长期稳定的合作，也为友邦集合更多的优势资源带来积极影响。

　　当然，友邦的整合术得到行业龙头的肯定是一个渐进的过程。为了解决传统热水器无法搭配个性浴室的弊端，海尔特别推出了“畅享”系列热水器，在产品中融合了时尚的美观元素，实现了进出水管隐藏。但在安装中，如何与浴室空间实现完美融合，却仍然是个问题。海尔电热水器公司市场总监李胜君分析，“虽然这些产品每一个看上去都像件艺术品，但若让其摆放在卫浴中并不能满足每一个消费者的需求，尤其是时尚的、有品位、喜欢DIY的消费者，这些新兴的消费市场的需求迫使海尔寻找一个合适的平台来嫁接海尔的产品。”海尔选择友邦，既在于其是行业的开创者，已经整合了较好的上游资源，可以优势互补，更容易冲击市场，又看重这种联合可以拓宽自己的销售渠道，并不需要额外付出成本。

专卖店：总装车间前移

　　在销售模式上，友邦没有按照家电行业的传统选择与苏宁、国美合作，而是与国内知名建材市场红星美凯龙、百安居等合作，在建材市场内开出自己的专卖店。时沈祥认为，集成吊顶本来就应个性灵活，让消费者进行自我选择，灵活搭配。在这一点上，他把专卖店比作“总装车间”。

　　几年跑马圈地下来，友邦在全国已经开出了900多家店，销售额年均增长率超过50%，2009年销售额超过5亿元。而以浴霸为代表的传统产品的市场则显现出疲态，行业老大奥普连续两年业绩下滑，2009年中期销售额为2.2亿元，同比下降7%，净利则下滑近19%。

　　尽管如此，从反向整合市场开始，友邦也逐渐发现身后的跟进者甚多。美的、奥普、华帝这样的老牌厂商也开始试水集成吊顶。经过连续几年的快速增长，时沈祥认为，友邦未来几年的战略重点是放慢速度，集中精力进行内部优化，“整个行业还有很大的上升空间，没有必要所有的产品线通吃”，友邦的策略是守住中高端市场，进一步做好市场细分。