日志
迈过外销转型内销的五道槛
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让思乐王兵陷入进退维谷之间的五个问题，正是外销企业转型内销的五道槛。如果能有效的处理好这五个问题，就基本上就算成功地迈出外销转型内销的成功步伐了。
一、最高决策层要下定决心。
国内市场的空间也很大，而国外市场很多时候主动权是掌握在别人手中，因此，大量的外贸企业转内销的愿望很强，但真正权衡后下定决心转内销的企业却很少。这实际上是大部分外销企业做不好内销的最核心原因之一。
与此同时，很多习惯外贸的企业往往太急躁，奢望做外贸一样做内销市场，期望两三个月内销市场就有起色，争取到一个客户，每年就能增长上百万乃至上千万的销售。而现实状况是，做外贸，企业需要的是销售，做内贸，企业需要的则是营销。虽然只差一字，但要求却差太多。
我有一个企业的朋友，是做文具生意，前几天他和我交流，企业如何由“一条腿走”向“两条腿走”，即在稳定外销的前提下进入国内市场并创建自有的品牌。他的一番话道出了面临转型和升级的企业决策者的心态，他说：“企业很健康，我每天没有什么事，几乎不用来厂里。但我又不甘心，一直想做国内市场，但我清楚知道做国内市场与做OEM是两码事， 这几年以来，我每天晚上都思考着做国内市场有百只锦囊、千条妙计、万种办法，可是第二天早上起来还是只有一条路——接着做外贸……”
对于思乐而言，获取董事会等最核心决策层的强有力的支持很重要，具体来说，就是王兵能否争取到董事会一个较长时间的支持和决心，没有这个尚方宝剑，一旦市场没有预期启动或稍有波折，很可能就会夭折或流产，哪怕再好的内销计划和策略，哪怕很快就会见到曙光了。
确实如此，没有一定的坚定的决心，内销之路注定了就是年年计划年年不是夭折就是流产，只有下定决心，并做好最好的的准备和最坏的准备，才有可能从此踏上一条新光大道。
二、要有最好的打算，但更要有最坏的准备。
由于内销与外销的巨大的差异性，因此，思乐一方面要做好最好的打算，即要尽可能地缩短前期投入时间，尤其是纯投入，任何一个老板都不愿意看到只投入无产出的局面出现；同时，前期投入不能太大，千万不能像某些“大师们”所说的那样，只要5000万往央视一砸，内销就成功了，至少是纯投入不能太大，就算有大投入，也不要是一次性投入，而是滚动投入，循环产出；与此同时，要尽可能考虑到可能的风险和应对预案……这些都是最好的打算的内容之一。
但是同时，光有最好的打算是远远不够的。
企业往往容易被最好的打算所掩盖住智慧的双眼，而有时候最坏的打算反而更有用，也更有利于企业坚持把内销走下去。
一旦企业连最坏的准备都做好了，当最坏的底限发生时，企业都能接受的话，这样的内销之道，基本上是没有问题，也是可以坚持良性走下去的。
对于思乐来说，王兵就想清楚，思乐的内销之路，最好的准备做好了没有，最坏的准备是怎么样的的，公司董事会是否可以接受？管理层是否可以接受？
如果要走内销，势必需要一个相当长的前期投入时间，也需要相当大的投入金额，而这些投入需要冒巨大的风险，投入周期和成本要多少？能否有效降低风险度？
三、需要稳定的岗位内部培养，需要流水长青的岗位则最好外部挖掘。
人的自由流动是市场经济的基础条件，因而市场经济人才的流动是一种正常现象，特别在中小型的内外销企业，人员流动更是家常便饭。谈到企业人才，我们往往提出如何吸引人才、留住人才、用好人才，相关的新概念和新名词层出不穷，但在潜意识里，好像人才流失总是企业的过错和一件丢面子的事情。我们无意进行道德评价，只是客观地站在外销企业转型内销的角度，在兵如流水的高流动性的行业，企业如何能打造铁打的营盘，保障企业自身健康发展，不因一人而废天下。
我个人认为，对于思乐这些外销转型内销的企业而言，对于那些需要流水长青的市场类和销售类岗位则完全可以外部挖掘，没有必要也很难内部培养；而对于那些需要稳定的，比如生产制造、财务、研发等可以考虑内部培养。
四、专业操盘手比最高领导人更适合具体的经营与管理。
对于外销企业，往往最容易犯的一个毛病就是，往往就是由最高层来直接负责内销的全面工作和营销工作。而实际上，企业最高领导人管内销往往是最没有产出的，也是最无效的。为什么呢？因为最高领导人往往时间有限，又不可能真正管得很细；再加上本身又不可能太专业，在这种情况下，，真正的高手是进不来的，而低手又不愿走，更多的是一堆没事经常喊万岁且又没有实际才能的听话型人才在维持局面……试想想，在这种状况下，如何才能打开内销的局面？
对于思乐而言，内销的整体运作和运营最好和外销独立来运作，也需要专业的操盘手来负责经营和管理。当然，必要的计划、预算、财务和审核是必需的。
五、有丰富的内销规划和运作的实践经验且敢于投入核心人员的外脑有利于加速企业的内销的成功转型，或让内销的转型少走弯路。
外销做内销，对于企业而言并非简单意义的开辟国内市场，实际上是企业的一次战略定位的转变、一次再造和升级、再一次创业的过程；是企业在全球产业链中地位的升级，从加工车间到品牌提供商甚至产业链管理者的转变；是企业从无品牌到自创品牌的过程；是企业商业模式、盈利模式、管控与运营模式的根本转变；是企业由大客户的、贸易的运营模式到体系化、精细化营销模式的转变；是企业的核心能力由制造优势、成本优势、产能优势、品质优势、技术优势等向品牌优势、营销优势、研发优势的转变。说到底，是企业战略之道、模式之法、营销之术的综合转变和升级。
在这种情况下，找一家丰富的内销规划和运作的实践经验且敢于投入核心人员的外脑有利于加速企业的内销的成功转型，至少可以让让内销的转型少走些弯路。
（本文原载于《销售与市场》评论版之封面专题文章“门里门外——思乐的内销之痛”之专家点评部分。其它专家点评文章会相继刊出，敬请期待。陈泉苗：上海双鹿集团董事长、上海上菱电器有限公司总经理。）
