1999～2004年，5年的精心筹划、务实操作，老板，这个一度沉寂的品牌重又活力迸发。
“市场为王”的策略原则听来平淡，但正是在这个原则下，老板步步为营，落实了一个个务实而奏效的竞争战术。
对于力图复兴的企业来说，老板可视为一个代表。因此，我们关注老板走过的轨迹，同样也关注它所面对的挑战。
老板，作为一个专业厨房家电的知名品牌，作为一个时代的厨电代名词，曾几何时，随着竞争对手的风起云涌，在人们的视野中渐行渐远。
但是，自1999年以来，老板集团以每年翻两番的增长速度展开了复兴之战：其主导产品油烟机的市场占有率由1999年退出行业前10名，上升到2001年的3.6%，再次踏入行业10强；2003年市场份额上升至11.3%，一举奠定油烟机市场前三甲的市场地位；进入2004年，全国市场占有率一度上升到15.2%，从而首次阶段性地成为行业第一。
除了华南区不如方太、华帝及华东区不如樱花、帅康外，其余地区特别是北方市场，老板已经占据了绝对的市场地位。截止2004年4月，老板在北方市场上，除了沈阳和北京市场占有率是第二、山西市场占有率是第三外，其他所有北方省会城市和计划单列市的市场占有率均居首位，长江以北的市场基本上被老板划入势力范围。
与此同时，老板集团的产业构架也从以往单一的油烟机产品，发展成目前全面的专业厨卫产品，支柱业务包括油烟机、燃气灶、消毒柜、炊具、整体厨房五大类，俨然有占据厨卫行业龙头老大宝座的气势。

老板实施复兴之战的这几年，正是厨电市场竞争日益激化的时期，大家电企业纷纷抢滩，外资家电企业加大对此领域的攻击力度，同时原有厨卫企业奋起自卫。面对这样的形势，老板市场复兴的策略原则锁定为“市场为王”。

策略盘点：不拘一格，追求实效  

平心而论，“市场为王”并不是能够让人眼前一亮的概念，甚至有太多的企业把这个概念作为自己的策略旗号，但是差别在于，老板在这个原则下步步为营，落实了一个个务实而奏效的执行策略。

概念炒作“树标杆”
经过充分的市场调研，老板发现自己最大的问题不在于产品，相反，自己拥有行业里最有优势的油烟机产品——免拆洗型。问题出在，自身传统、保守的营销方式与变化的市场不能对接。于是，老板果断调整营销策略：通过吸油烟机特色产品“免拆洗”，来实现品牌的个性传播和塑造。
在“完全免拆洗”的概念炒作上，老板充分避开了樱花宣传的“送油网”的“免拆洗”概念，而是直奔主题，凸显“完全免拆洗”与“易拆洗”、“零换洗”、“自动清洗”的不同之处。这样做从大的方面说，是要树立起行业的“标杆”和“标准”，从而抢回自己的业界地位；从小的方面说，是为了吸引消费者的认可以至认同，抢占更多的市场。
从市场结果看，老板通过高空和地面的立体化传播，“完全免拆洗”确实引起了众多消费者的认同，从对手手中抢下了不少市场，以至于方太、帅康等一流对手着手准备推出类似或超越“免拆洗”的产品。

先易后难“建优势”
找到了“免拆洗”这把产品利器后，老板集中资源和优势兵力，把“免拆洗”这把红旗全面插向市场。
在“插旗”行动中，老板的策略是先易后难“建优势”：集中资源，首先攻击对手的弱势市场，各个击破；然后，以点带面，以面连片，从而建立起自己的强势领地。
老板的“插旗”布局可谓用心良苦：2002年，主攻对手的北方弱势市场，如河北、山东、吉林等，初步建立起自己的优势市场，从执行结果看，老板在这些区域已基本实现占有率第一；2003年，进攻河南、大连、天津、山西等市场，目前除山西外，其他区域也基本实现占有率第一的目标；2004年，老板正全力以赴突破北京、唐山、哈尔滨、沈阳等区域上对手的优势，以期完全奠定在北方市场第一的地位。

精耕细作“抢山头”
为了使“红旗”落地生根，老板进一步实行精耕细作策略：划小市场区隔，增加直控网点，降低市场重心，缩短渠道通路，建立起一种在公司领导下受控的“代理人制”，也就是老板一直对外宣称的“核销制”。
这种“代理人制”的本质是一种完全承包的分公司制，也可以说是一种受控的代理商制。通过这种折中的分公司代理人制，老板总部可以在牢牢地把握价格、网络建设、广告宣传、终端统一管理的情况下，充分调动分公司的工作积极性。这种模式还有一个最大的特点：优化网点、强化终端、重点市场重点投入，立足中心城市，培育市场支撑点，以点带面，最后连成一片。
比如老板在河北市场的布局，不是像其他企业那样，把河北分为河北分公司或唐山分公司（含唐山、秦皇岛和承德等）和石家庄分公司（河北省的其他区域），而是更细地分为唐山分公司（含秦皇岛和承德等）、石家庄分公司、张家口分公司（含山西的大同）、保定分公司、沧州分公司（含衡水）、邯郸分公司（含邢台等）。每个分公司都是在当地注册，但费用核销却是承包性的。这种细分区域的分公司代理人制，一方面使老板有条件做到精耕细作，抢占更多的“山头”；另一方面，又可保证区域分支机构有效执行总部的品牌和营销政策，从而最终实现“渠道宽，渠道畅，渠道活”的局面。

先低后高“做销量”
有了产品，有了区域，也有了终端，剩下的就是如何卖货的问题了。
在这一点上，老板有非常清晰的思路，那就是先以低价位切入市场，抢占份额，先做销量再做品牌；谋求第一销量后，再谋求第一品牌。
为了砸开曾经“冰封”很长时间的市场，老板不惜以498元的促销机甚至398元的特价机—可谓是一线品牌的跳水价格—来轰开市场，此举从对手手中抢夺了很大一部分中低收入家庭的消费量，此时的老板成为那些想买品牌机又花不起较高价钱的消费者的“至爱”。同时，为给以后高端产品的销售铺路，同时干扰对手在高端市场的培育，老板推出了1000元左右的“免拆洗”机，此举一方面封杀了众多对手高端欧式油烟机的销售，也为老板高端油烟机的畅销埋下了伏笔。

政策灵活“奔目标”
战争时期，将士们的目标就是“冲锋杀敌”。作为复兴之战中的“突围”者，老板所有的行动不可避免地带上“战争时期”的烙印。
老板的封疆大吏们都知道，只要遵循“先做销量第一，再做品牌第一”的目标，任何方法都是可采用的，任何政策都是可争取的。为了争取在当地最有影响力的商场的终端形象，老板的区域经理有权在商场家电部经理办公室，现场确定“店中店”的“竞拍”费用，哪怕是3万、5万，虽然这个“形象店”拿到手后每月的销售可能也不过是三五万。

顺应渠道“抢先机”
作为厨电企业，一个不可回避的问题是：如何面对这几年快速演变的渠道业态。复兴中的老板在行业内首先认清了渠道转型的趋势，积极应对和配合新兴家电专业渠道，而不是采取对抗的态度。老板一方面通过配套的政策，尤其是销售政策，与商家充分对接；另一方面通过到位的关系，尤其是高层关系的互动，来拉动区域与区域的合作，在此基础上巩固厂商关系。
在老板最先发力的北方市场，能够帮老板一把并有可能把这种关系复制到全国去的，也许只有国美。于是很自然地，老板开始积极谋求与国美的合作。
在与国美的合作中，每逢国美新店开业，老板的高层如营销总经理赵继宏等都会到场，认识国美分部的老总，建立互信互动关系。平时逢年过节，他们也都会亲自签名向国美各位老总问候及赠送礼品。
当然，国美也给了老板不菲的回报。2003年在国美全国门店中，老板销售了8000万元，排在行业第二。
在建立起北方市场的优势后，老板又把眼光投向了南方，积极谋求与苏宁的深度合作，意图把老板与国美在北方的这种成功合作，移植到南方市场，以完成全国布局，进而寻求适当时机与方太、帅康等第一梯队的对手正面决战。

产品延伸“塑品牌”
为了使产品与品牌能够相互支撑，老板将产品与品牌的关系划分成三个阶段：第一阶段是品牌依附产品阶段，即老板品牌的传播与树立，通过老板吸油烟机特色产品尤其是“免拆洗”产品来达到；第二阶段是品牌与产品脱离阶段，即老板品牌传播给受众的不仅仅是吸油烟机这一单一产品，而是产品概念即专业厨卫产品制造商，包括燃气灶、消毒柜和炊具等；第三阶段是产品依附品牌阶段，即老板所有产品的销售，依赖于老板品牌的美誉度来支撑。
这三个阶段的实质就是“大族品牌战略”，即集中优势兵力，主推几个产品；通过关键产品，使老板从油烟机的专业品牌过渡为厨卫产业的强势品牌；然后借助品牌杠杆，带动老板更多厨卫产品的销售。
从市场表现看，老板目前正处于由第一阶段向第二阶段的过渡中，正从油烟机快速延伸到燃气灶、消毒柜、橱柜，现在正极力推广电饭煲等炊具产品。
从目前的市场结果看，老板的策略无疑是成功的。那么基于成功的现状，老板下一步会怎么走，还会延续其既有的“突围”策略吗？

策略推演：有效复制，承前创新 

分析老板复兴之战的目标规划和既定策略的实施效果，以及目前其在市场中的表现，在接下来的市场推进中，老板的竞争策略应不会有大的调整，而是在继承策略优势的基础上，对企业规模和品牌进行整体提升。

市场有效复制
为了完成全国市场的布局，老板会在市场建设上按照精耕细作的分公司“代理人制”继续推进，下一步便是依次推进西南、华南、华东市场，力争有效复制其“以点带面，连面成片”的拓展模式。从市场运作迹象看，2004年老板最大的动作，就是开始准备重点突破西南市场，以西南市场作为撬动整个南方市场的支点。同时，老板也在为“突围”华中做积极储备。

产品相关延伸
如果说渠道是老板的“兵马”，那么产品则是老板抢占市场的“粮草”了。2004年初，老板同时在上海、杭州、哈尔滨、北京、天津、济南、郑州、武汉、福州和昆明全国10大城市，同时举办 “乐厨”系列炊具上市发布会，宣布老板电器携领先的技术产品和品牌优势抢滩炊具市场。这是老板战略规划中的品牌和产品延伸，也是下一步老板会继续有所动作的方向，如向其他小家电领域延伸。

品牌向中高档转型
老板在攻城略地时，是以低价位甚至是极低价位抢占市场的，因此消费者不可避免地对老板产生“大众品牌”的定位和印象，而这却是老板不愿看到的。同时，低价位的产品与老板极力推行的分公司式的“代理人制”，以及渠道不断上涨的利润欲望也是相冲突的。随着时间发展，老板将不得不逐渐舍弃没有较大利润空间的低价位产品，以中高价位的产品来提升其品牌定位，同时满足自身和渠道的利润欲望。
由此推断，老板下一步的方向，将是从谋求全系列产品、全品项覆盖，向局部和中高档转型，以中档为基础，争取高端市场，并逐步退出低端市场，以实现从“第一销量”到“第一品牌”的转型。

竞争变数　未雨绸缪

老板复兴之战目前取得的成功，赖于战略上的稳健和市场策略、运作上的步步为营，理性地将复兴之路置于厨电企业行业背景之下阶段性地推进。在“品牌依附产品”的第一阶段，老板充分辨识并集中利用企业优势资源的聚焦战略，认清敌我优劣势，概念与价格并举的差异化营销策略，以及“先易后难”等有计划、有节奏的执行策略，均可圈可点。
目前老板已跨入其复兴战略的第二个实施阶段，即品牌与产品脱离，提升企业定位的阶段，这个阶段能否顺利度过，是决定其能否全面复兴的关键。经过第一阶段的交手，老板的战术策略已呈现在对手眼前，因此竞争变数也会随之而来。这些变数体现在两个方面：

竞争对手觉醒后的反击      
1．直面战。
也就是竞争对手针锋相对的战术，比拼的是实力。如伊莱克斯、西门子、海尔、美的等整体实力比老板大得多的企业，在与老板的同台竞技中，可能会采用与老板全面趋同的竞争策略，比拼实力和资源，这些对手在点、线、面的运作上应不会逊于老板，而且它们还可以利用其产品线较长的优势进行联动推广，这种状况将对老板形成一定威胁。
2．消耗战。
即打持久战。如方太、帅康等实力比老板略强的对手，在守住自身优势区域的前提下，可能针对老板的优势区域进行拉锯战，打乱其市场布局，拖延其推进进度。尤其像原本居领先位置的企业，一旦感受到市场第一的地位不保，可能会施以强力反击。这种力量将成为老板实现战略的拦路虎。
3．模仿战。
绝大部分实力比老板弱的厨电品牌，如德意、樱花、百得、双发、普田等，可以立足于局部，模仿老板的战术，在老板尚未取得优势的区域市场实施聚焦战。如此在行业市场上，老板有可能在优势区域和相对弱势区域同时遭遇竞争对手的消耗战和模仿战，资源如何配置将成为一大考验。

自身战术执行中的挑战      
随着老板取得的阶段性成功，其后续的战术执行过程中，也将面临一些问题和挑战。
1．产品渠道价格上涨导致产品竞争力下降。
老板与帅康、方太一样，同样面对着不断上升的渠道费用与营销费用，导致相对高价格的产品才有较理想利润。销量金字塔所决定的市场份额与利润之间的矛盾，将是不可避免的问题。
“代理人制”的承包属性和利润追求，决定了他们会不断试图提高产品的最终成交价格，一旦产品价格上升到一定水平，就会影响产品竞争力。老板倚重的重点渠道如国美不断上涨的利润要求，也决定了他们会不停地提出越来越高的折扣要求，这无形中也会导致老板渠道深度受到约束、价格竞争力下滑。
2．渠道赢利和发展欲望上升而导致渠道不受控。
“代理人制”其实就是厨电的浙派模式，相当于改良的销售员承包制，这种模式的管理难度会逐年增加。通过高获利得到的高于行业平均水平的系统执行力，会随利润水平的降低而下降，从而逐渐丧失原有执行效率，而一旦“代理人制”的赢利和发展欲望无法得到满足时，渠道就会变得难以掌控，这也是方太、帅康等第一梯队品牌都碰到过的问题。基于此，老板必须随市场发展不断调整自己的渠道和产品策略，未雨绸缪。
3．产品多元化可能导致的设计、制造和市场的压力。
要实现由“第一销量”到“第一品牌”的转型，就必须在产品设计和品质上做文章，比如目前行业第一品牌方太，就将自己定位于设计领先的厨房专家。OEM虽然是提高制造能力的一个选择，但无法解决产品设计问题，品质控制也并不足以让人完全放心，所以通过OEM难以成就行业第一品牌。
作为一线品牌，必须在产品内涵上超越原先的产品；同时，不断上升的获利要求，会使渠道呼唤和主推新产品的趋势加强；此外，电饭煲等炊具产品运作也可能面对美的等强势对手的打压。所有这些挑战，都是老板全面复兴必须跨越的一道道关隘。
当然，“不经历风雨，怎么见彩虹”。老板复兴之路上取得的令人瞩目的成就，已经为后来者树立了一个值得研究和借鉴的榜样。它再一次让人们看到，市场永远是生动的，“一切皆有可能”。
（编辑：海 容2000pcy@sina.com）