在没有领导者的岁月里，也许所有的后来者都有可能成为领导者；但是一个不争的事实是，在有领导者的行业里，后来者总是自觉不能自觉地陷入到领导者的所谓成功惯性中。
于是，一切按领导品牌的规则行事，这就是所谓的成功经验；或者一味复制与模仿，这就有了后来者的跟随。而天浩圆则是以一种另类后来者的身份，开创了自己的事业之路，而没有掉进领导者品牌设置的陷阱中。
可以说，后来的天浩圆完成了后来居上的第一步。我们要提醒天浩圆的是：
第一，要区分颠覆和非颠覆因素。
表层的东西是很容易被模仿的，打败对手的策略和手段，一样也可以被后来的对手用来对付自己。作为一个后起之秀，通过打破行业游戏规则，进入入围赛之后，面对的一定是体系突破和系统攻坚，而不再是单点发力或单线突围。
天浩圆需要做的就是区分颠覆和非颠覆因素，实现从单点突围到系统制胜的快速积累和飞跃，就像海天一样如何在产品力做足文章，提高技术竞争壁垒，在餐饮渠道上做足竞争力，形成渠道的封闭价值链；或者就像太太乐一样构建强大的KA竞争法则，把众多的弱小竞争者拒之门外，否则，天浩圆就容易陷入“前有狼后有虎、中间一群小老鼠”的竞争包围圈中而无法自拔。
第二，实现从相对竞争力到核心竞争力的打造和回归。
湖南的龙牌酱油，曾经是中国的一面旗帜，曾夺得巴拿马万国博览会金奖。但是，由于没有构建自己的核心竞争力，再加上由于当时还没有品牌意识，也没有市场拓展观念，最后竟至衰落。但是，被香港加加收购后又重获生机，现在香港加加已成为中国调味品行业的第二名，仅次于海天。这就是核心竞争力的打造。
那么，天浩圆的核心竞争力是什么？
继续关注产品，不断积累和打磨产品本身的竞争力，这才是务实之本。对调味品行业来讲，产品力永远是至高无上的竞争基石，而营销管理则是产品力让大家认可和接受的有力保证。因为调味品每天都与消费者的嘴巴打交道，再好的广告促销也比不上消费者嘴巴的认可。而从案例当中，我们看到，天浩圆已经注意到并且开始做了。
对于渠道变革，最关键的掌控点就是防止因为渠道的乱价导致产品本身的竞争力下降，因此对于传统经销商渠道必须痛下决心，否则就会因为顾忌眼前的现实利益而伤害企业立业的根基，当消费者因为渠道而远离企业产品的时候，这个逐利的经销网络也终将随之销声匿迹。而拥有了对产品的把握和品牌印象力，企业随时都可以掌握对网络的主动。如果有了产品力和营销管理力的双重保障，天浩圆就具备了在所有的时候征服所有的人的基础和可能。否则，就只能是市场的过客。
因此，颠覆者贵在巧和策，但领导者则贵在大道和无形。这是天浩圆的挑战也是机会。我们看到，天浩圆已经把握住了，难得！