对大区经理康明礼来说，在关于S省的问题上，几乎是走了两个极端。一个是过度信任，也就是充分授权；一个是过度指导，也就是授权不充分。
作为大区经理，应该说是将将之将，他要做的就是“将”好这些“将”。那么，康明礼应该怎么办呢？
      其实，作为康明礼，必须明白一个最基本的前提条件：那就是以前在跨国公司“行得通”且“打遍天下无敌手”的那一套东西，到了这家民营的食品企业，不一定行得通。只有明白了这点，康明礼所有的方法和解决方案才会更有针对性，才会更有可行性，才会更加有效。否则，永远是在做“排除法”，即排除那些不适合这家民营企业的解决方法。
      首先，在用人上，跨国公司更多的是偏向于执行力强而决策力、创造力弱的人才，而民营企业更多的是需要创造性思维并能够在有限资源甚至没有资源的基础上攻城拔寨、抢占山头的人，而对于康明礼目前来说，更是需要这样的人来帮助完成市场提升和销售业绩的使命。因此，在招人和用人上，康明礼必须得招那些有闯劲有拼劲的人，最好也有能力的人。
      其次，在市场运作上，跨国公司所遵循的是在严谨的营销战略和年度计划下的执行性工作；同时，也更多地倾向于品牌和网络的建立，对销售回款不会太大的关注和严格的要求。而民企则对销售回款的关注胜过一切，尤其是那些还没有脱离生存阶段的民企来说，更是如此。作为康明礼来说，也不例外，他的加盟和到来，更多的是从销售回款上来做出他的业绩。因此，来完成这一使命的人也不一样了。
      再次，在管理上，跨国公司有一套严密的营销管理体系和严谨的组织保障，大家都是在既定的游戏规则下拿着桌面下的东西，谁也不敢也很难做到有漏洞去自创一套游戏规则去拿桌面上的东西。因此，管理相对变得简单。而民企则完全不一样，可以说是没有什么严密的体系和严格的组织保障，更多的是靠“人管人”。不同的“人”有不同的“管法”；就是同一个人，在不同的阶段上，“管法”也不一样。所以，这里面的“尺度”和“火候”就尤显重要了。
      对照上述三条来看，应该说康明礼在招人上，对该公司的销售和市场的理解上还是做得比较到位的，其失利的首要原因在于管理，即没有针对个人的特性来进行有效管理。同时，在管理的牵制和监督上，不能仅靠自己一个人来完成，在个人把握大方向的前提下，必须借助于团队和制度的力量。
针对张潜，作为公司的“老人”，他的冲劲已基本磨灭，惰性也在滋生；同时，相对熟悉的环境也为他提供了难管的便利和可能性。在这种情况下，康明礼就不能用充分授权没有监督地让其“猛冲猛打”。在这种情况下，进行桌面下交易的收益风险比就远远超过了他的道德约束境界，于是，最后的结果也是情理之中的了。
      而对于郭志坚，作为康明礼来说，如果一旦了解了他加盟的动机，且是想做一番成绩和事业的，那么，就要适度授权，而不能用指导和帮助一个只有闯劲和冲劲没有行业经验的新手的“管法”来管理他。最后的结果，也是必然的。
      因此，作为康明礼来说，如果一旦能够确认郭志坚是非常有事业心的人且也有能力，就要与他好好沟通一下，以情沟通，以理服人，尽最大力量挽留，甚至用一些“策略”也行，并承诺适度授权，放手让他好好干一把。但同时也必须加强监督，这种监督可以随着郭志坚所主管的省份销售逐渐好转后慢慢加强。毕竟，S省在短短的时间内如果再换一个区域经理，这对渠道和经销商的影响和挫伤也是可想而知的。
      如果实在还不行，那也就说明郭志坚这个人也有问题，至少，说明他希望的是一种完全授权同时完全没有监督的平台。在这种平台上，也会产生两个可能：一是只要他想，他随时可以把S省的业务给“卖”掉，就像张潜一样；二是原本不坏的他，不想变坏也难了。
      如果这样，那康明礼就要根据S省的特点，尽快物色一个有着一定经验又有相当冲劲，且动机非常良好（事业心较强）、从民企出来的人，同时，在后期的管理和指导上，针对人的特性，把握好管理的“度”和授权及监督的“度”。