小家电该如何分销？小家电的渠道该如何构建？小家电的网络又该如何管理？这是每一个想涉足小家电业务的企业必须面对的根本问题，也是每一个正在小家电行业夺食的企业必须审视的根本问题。
笔者曾经对小家电行业一些典型企业的分销模式进行归纳和总结，提炼出“多、快、省、好”的分销模式，并在一些区域进行试点和推广，取得了良好的业绩增长和经营效益。

一、多——多网点

1．对多网点的理解
要增加销售有两个途径：一是增加网点，把产品卖到更多的、有销售的地方去，达到基本覆盖有效市场；二是提升单点的有效性，让所有的渠道和网点货畅其流，物尽其用。
对于大部分小家电品牌来说，实现第一点即网络建设，相对容易一些，只要在网络建设上投入一定的资源就可实现。然而，更重要的是对网点的管理，淘汰无效网点，提升有效网点，巩固战略网点，打击竞争网点，强化形象网点。只有这样，才算是真正实现了多网点。

2．多网点的标准及构建
小家电品牌的网点多到什么程度才算合适？
多网点的衡量标准是基本覆盖有效市场：所有地级城市的大中型商场必须基本覆盖，对于发达地级市场还必须覆盖专业市场，县级市场原则上必须一县一点，对于发达县级市场还必须一县多点，从而形成从省会到地市、到县城的合理而良性、竞争而合作的基本覆盖的网点格局。
通过对全国主要小家电品牌的分析和对比，多网点的构建和开发标准是：
（1）能通物流。从分公司驻地到网点必须有直通的物流车，不能经过中转，当天发货当天就可到达，最多不超过两天。
（2）收益超过成本。新开客户初期的回款收益超过初期的开发成本，客户的长期持续回款不是分流原先的客户销量，而是以做大区域市场的整体蛋糕为来源，同时其回款收益超过市场的维护和管理成本。
（3）基本覆盖有效市场。不能出现空白网点、无效网点、密集交叉网点，网点之间形成既竞争又合作的良性格局。
（4）不破坏现有市场结构布局。新开网点不是从原先客户那里夺食，不能破坏现有客户的利润来源，是以共同做大区域市场为根本，以与现有客户的渠道互补为原则。同时，对竞争对手形成有效阻击、全面封杀的态势。
笔者曾经负责某品牌河北区域市场，对此感受颇深。
河北省具有独特的流通和批发区域特性，省内有著名的国家级白沟批发市场、南三条批发市场、省级的鸦洪桥批发市场和任丘批发市场，批发十分发达，而零售却相对落后。因此，大多数小家电企业进入河北市场一般都是在上述4个批发市场设点，这样做投入小，启动市场快，要不了3个月产品就可铺遍全省乃至华北地区。然而，快的过不了一年，慢的过不了两年，整个销售就会直线下滑直至萎缩，所有产品就会被扫地出门。
经过对市场深入调研和分析，笔者得知某品牌在河北市场下滑的主要原因是渠道和网络的管理问题：该品牌的直接有效网点太少，间接无效网点太多，大部分经销商摆着该品牌的产品却不卖货。同时，整个区域内窜货盛行，价格体系混乱。找到问题的症结后，按照多网点的思路，我们双管齐下，一方面尽可能地增加新的直接有效网点，达到基本覆盖有效市场；另一方面，在保证有效直接网点的基础上，尽可能砍掉无效的间接网点，避免网点过密对市场结构产生破坏。在渠道建设和网点构建完成3个月后（实践证明，全省建立100个有效网点，基本能够覆盖全省有效市场），该品牌月回款提高了1倍。

二、快——短渠道

如果说多网点是小家电品牌渠道建设和网点构建的主要指导思路的话，那么短渠道则是其主要衡量原则。对于短渠道来说，核心就在一个字——快！小家电品牌在设计短渠道时，应该主要体现以下几个原则：

1.渠道短，提供点到点的服务
产品从厂家到消费者手里尽量减少中间环节，同时各分支机构应该定位于销售管理机构而不是渠道机构，所有的销售政策从总部直接到客户手中。

2.交通快，提供直达的物流服务
产品配送从分支机构到零售网点，不须经过中转，当天就可来回，降低物流成本。

3.信息快，提供当天往返的人员管理和信息反馈
客户拜访和信息反馈一天就可来回；变以前出差走马观花的走访管理为驻地的面对面的近距离管理，对市场的反应加快。

4.资金周转快，提供快速的资金循环和资金重复利用
这样做减少了层层代理和经销，在给总部创造了资金源泉的同时，也减轻了客户的资金风险，降低了销售经理的资金利息考核压力。
小家电产品的销售特点介于耐用消费品和快速消费品之间：一方面，它需要耐用消费品如大家电产品的服务保证；另一方面，它又需要与快速消费品类似的物流保证。

三、省——近距离

所谓近距离，包括拉近厂家与商家的距离、厂家与消费者的距离、商家与消费者的距离、厂家与竞争对手的距离。短渠道是其外在表现形式，虚拟实地销售机构的建立则是其内在表现形式。
虚拟实地销售机构，对小家电来说就是在现行的分公司体制下，改原来业务员出差制为驻地虚拟办事处制，其出发点是在短渠道的基础上实现对商家、消费者的近距离管理和终端的强化工作。设计原则是在整体费用不超过或略超过以前出差制的前提下（实际上经过测算，往往是出差制的费用超过虚拟实地办事处制），不改变人员的结构和组成，只改变费用的组合形式、支付形式及业务人员的工作条件，以实现近距离管理和强化终端(见表)。

1.厂家与商家的近距离
对小家电来说，款式、工艺、功能、价格、促销、陈列等都是区别于竞争对手的重要体现，对市场最有发言权的是每天扑在市场上的商家，但商家在对市场信息的捕捉和分析上不如厂家系统和敏感；厂家虽能够对信息进行系统分析和概念提升，但所获信息要么是经过加工的，要么与事实相差甚远，缺乏市场一线真实的反馈和直接信息。最终的结果是两张皮很难结合在一起。
短渠道和虚拟实地销售机构的建立，则使厂家业务员能够及时发现商家经营的不足和问题，共同研究，及时解决，厂家与商家捆绑得更紧。

2.厂家与消费者的近距离
实施虚拟驻地机构制，驻地业务员不仅与商家打成一片，还可以深入到消费群体中进行产品测试和消费测试，分析现实中消费者购买或不购买自己产品的原因，从而为市场调研、产品研发、新品上市、概念推广、主题促销提供有针对性的意见。

3.商家与消费者的近距离
在二三线商场，对终端购买最有影响力的是商家人员。在品牌、产品相差不大的前提下，消费者购买什么产品，最终的决定力量是渠道。因此，只有真正拉近商家与消费者的距离，才会拉近商家与厂家的距离、消费者与厂家的距离。

4.厂家与竞争对手的近距离
只有近距离地观察和了解自己的竞争对手，才可避免行动的盲目性，竞争才能更有针对性，更有杀伤力。   

四、好——强化终端

多网点、短渠道、近距离是强化终端的基础和前提，而强化终端则是其最终体现。
从强化终端的内容来看，最核心的就是终端的有效性，只有有效产出（收益超过成本）的终端才算是有效终端。针对小家电产品的特性，有效终端的界定应该是具有以下一种或几种作用的终端：（1）盈利性终端：预计终端开发后的销售利润大于开发与维护的投入；（2）展示性终端：对展示产品、宣传品牌和企业形象具有较大的意义；（3）促销性终端：适合开展终端促销活动；（4）竞争性终端：对竞品具有拦截作用的战略性终端。
针对小家电的特性，强化终端包括以下几个方面：终端的生动性、终端的形象力、终端的竞争力（包括终端的分布、结构、疏密及强弱）和终端的盈利性。我们倡导终端的有效性，就是希望终端尽可能地多具备这4种功能。在考核一个终端时，只要其具备其中某一个功能就是有效的；而在考核所有终端时，就必须考虑所有终端的整体盈利性。

五、实战

某小家电企业湖北分公司曾经屡屡完不成任务，年度回款不到500万元。在“多、快、省、好”运作思路的指导下，2002年创造了年底任务完成率在全国分公司排名第一、年度回款突破1300万元的良好局面。
在市场整体分销方面，湖北分公司以突出重点（武汉），三面（鄂西南、鄂西北、鄂东）并进的方式，将湖北市场划分为5大板块：武汉市重点客户（工贸、武商以及将来可能发展的市区经销商）为一块，武汉市其他商场及郊县为一块，鄂西北地区（辖孝感、襄樊、十堰）为一块，鄂西南地区（辖荆门、荆州、宜昌、恩施）为一块，鄂东地区（辖黄石、鄂州、黄冈、咸宁）为一块。每一地区分派一名业务主管，除负责该区域内所有销售业务工作外，还协助完成区域内的市场推广、客户服务等其他工作。
2002年武汉市有大、中型商场30余家，根据多网点的原则，湖北分公司直接经营20家左右家电产品销量较好、商誉较佳的大商场，并逐步进入徐东平价、中心百货、武商、亚贸等几家大卖场。对其他结款较难或家电销量一般的商场，则发展一两家愿意经营商场的当地经销商去经营，分公司在价格政策、服务措施、促销资源上给予一定支持。
在地级市场的运作方式上，根据短渠道的设计原则，以“当地人做当地市场”。分公司停止发展地区零售型客户，逐步改为在各地级市发展在当地有一定批发能力或有经营当地商场能力的客户，以实现地级市的多网点销售，并最终达到将产品渗透到县级市场的目的。同时，根据近距离的思想，在地级市的客户管辖、服务方式上，改变以前的业务员走访式管理，将负责各地区的业务员长期派驻当地，降低地级市场的管理重心，加强对地区客户的开发、管理和终端建设，其中鄂西北区长驻襄樊，鄂西南区长驻宜昌，鄂东区长驻黄石。区域市场的发展以上述三地作为重点和依托，逐步扩大到整个区域，形成了一个中心（武汉），三足（三片区域）鼎立的多网点、短渠道、近距离和强化终端的稳定的市场运作模式和赢利模式。到2002年底，分公司全年实现回款1300万，把竞争对手远远甩在身后。2003年上半年，又已实现回款近1000万元。     
   (编辑：唐 人2001tr@sohu.com)