“汇源他她水,这是一个千年等一回的产品”，2004年的时候，汇源他加她CEO周子琰这样评价自己的产品。

　　2005年元旦的时候，岁暮的寒意与新年的祈望糅杂在一起，而对于被众多媒体捧为创造了神迹的周子琰在公司会议室里，感觉到的却更多的是冷落的寒风和前行的艰涩，她目光凝视着窗外，似乎想穿透暮色中的迷雾，她在寻求他加她的突围之道；

　　然而，2006年的今天，他加她已经消失了在消费者的视线里，而其CEO周子琰连同董事长何传利已不知去往了何方……

　　为什么一个如此优秀的被众多商家和消费者看好的产品却也最终落得了如此的命运？是产品本身的原因？或是种植产品的土壤的原因？还是种植者自己的原因呢？亦或是消费产品的消费者的原因呢？

　　不知从何时起，中国的市场上就一直在上演着这样的一幕又一幕！

　　从海尔集团的采力到太太药业的汉林清脂，从大众的高尔夫汽车到永乐的家居生活馆，从微软的维纳斯到盛大的易宝，从小天鹅的洗碗机到汉高的洗衣粉，从宝洁的润妍洗发水到农夫山泉的尖叫饮料……

　　与此同时，我们又看到了众多品牌和企业在产品运作的精彩绝伦的成功和辉煌。

　　从脑金金到血尔，从奇瑞QQ到百安居DIY，从阿里巴巴淘宝网到微软MSN，从方太的消毒研碗柜到纳爱斯的洗衣粉，从隆力奇的蛇油膏到娃哈哈的营养快线……

　　这就是市场的力量，这就是产品的力量，更是市场和产品背后的力量！

　　产品夭折三宗罪

　　有人说，产品就像是孩子。

　　也有人说，产品就是命根子。

　　还有人说，产品啥也不是，关键看你怎么卖！

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　　产品到底是什么？也许时下的今天，中国的市场经过一轮又一轮的市场洗礼，人们似乎已经有了答案。

　　产品是营销的基点，产品是一切的原点，营销的最后最高境界就是产品的竞争。

　　虽然如此，“你方唱罢我登台各领风骚三五天”的产品生命周期率依然在上演。一项来自于第三方独立机构的调查表明，2005年全国新上市约100万件，夭折率达到了95%。

　　数据很可怕，但更可怕的背后是我们的企业在产品上的那种“运气理论”和“短命思维”导致了众多的产品“出师未捷身先死”的“短命”现象。

　　1、“快生”与“速死”

　　一朝分娩，十月怀怡。对于产品，更是如此。

　　“快生”的结果，要么是早出胎的剖腹产，要么是没成形的畸形儿。而对于产品来说，则只有一个结果和答案，那就是“速死”。正所谓，来得快去得也快。尤其是一个新产品。它来不得丝毫偷工减料，也来不得任何拔苗助长，更来不得掩耳盗铃，需要的是农民式的日出而作日落而息的精心耕耘和春秋秋冬一个四季的苦苦轮回。

　　TCL在手机上加了一个宝石，让其手机一夜成名，也让其一阵风地没有了；发现现在在市面上依然叱咤风云的还是那些埋头苦干的诺基亚们。

　　2、“多生”与“少活”

　　多子就一定多福吗？

　　无数行业鲜血淋淋的事实告诉我们，多生多子的结果不是“找死”就是“少活”。

　　医药行业的“多子多福”的误区已经再次告诉我们，单纯依靠“多生”的人海战术已经是无法真正应对现代市场的竞争。医药行业曾经赖以为荣的少辄几十个产品多则好几百个产品的这种“产品车轮战”已经让一批又一批的普药企业倒闭和关门，而偏居福建一角的片仔癀却以“单品打天下”的“优生”战略实现了05年2亿的销售额1亿的利润，这样的业绩不仅中药企业汗颜，更让无数的医药企业眼红，动辄几十亿倒来转去多家上市公司的东盛集团一年才多少利润呀！

　　3、幸运的“生”与糊涂的“死”

　　“我们也不能知道为什么卖得这么好？能卖着就先卖着再说吧……当年的她加他就是典型的这样的个案。正所谓，不知道怎么生的，也就不知道会怎么死的。

　　果然如此，一个幸运的生下来的优良产品，最后也难逃糊涂死的命运。

　　曾经在04年几乎让所有的巨头参与进来的鲜奶片产品就是这样的一个产品，伊利第一个进来了，蒙牛也跟着进来了，光明也进来了，三元也进来了……所有的乳业品牌都开始磨刀霍霍。然而，包括蒙牛在内的企业，当时也根本并不知道为什么这个产品卖得这么好。一个业内传开的笑话是，当年伊利以下属公司不拔一分钱的形式开始运作鲜奶片产品时，半年内竟然三次调整销售目标，从1亿到2亿再到5亿，使得伊利总部开始重视和参与进来，蒙牛更是准备把奶片作为战略性产品一举全面进入，甚至把目标一下子就定到了8亿……然而，等大家都进来时，发现这个产品很快就死了，这个行业突然之间也就没了。蒙牛和伊利这样的巨头也让奶片这个产品撞了一下腰。因为鲜奶片这个产品是个典型的幸运的生必将糊涂的死的短命产品。

　　新品上市“五道关”

　　根据对消费品尤其是快速消费品的研究，有一个相对准确的概率反映新产品的整体状况，这就是新产品市场成长规律、法则和关键点，以及在此基础上，新品上市如何突破五道关。

　　1、新产品上市的成长规律、法则和关键点

　　·80%以上的新品死于到达A点的途中；

　　·剩下的新品会有80%死于达到B点的途中；

　　·剩下的新品仍然会有80%死于到达C点的途中；

　　·剩下的新品还是有80%死于到达D点的途中；

　　·通过D点的新品只有20%会进入相对稳定的销售状态。

　　与此同时，我们发现，新品存活的大数法则：只有不到10%的新品可以越过盈亏平衡点获得利润！假设中国目前每年有100000个新品推出，按照二八规则进行简单推算，那么在各点的新品存活数：

　　·A点=100000*20%=20000个；

　　·B点=20000*20%=4000个；

　　·C点=4000*20%=800个；

　　·D点=800*20%=160个；

　　·通过D点=160*20%=32个。

　　而且通过对众多的产品的生命周期和成长规律进行分析发现，新品市场成长的时间规律：新品需要6-12个月实现真正的盈亏平衡！时间对于新品就象是一道道栏杆，新品穿越时间的速度决定着新品的生死：

　　·研发期：3--6个月；　　　　　　　

　　·到A点时间：4--6个月；

　　·到B点时间：6—12个月；

　　·到C点时间：15—24个月；

　　·到D点时间：24—48个月。

　　因此，所谓的新产品上市“大成功”就是指在此时间规律前提前到达前点的产品：如在导入期达到B点状态，B点达成C点状态等。因此，作为企业来说，所要做的就是如何加快这种状态的实现。而大凡那些推广产品比较成功的企业来说，总是能够抓住那些关键点而实施关键的一跃，而那些屡战屡败的企业则是到了B点的时候发现A点的工作还没有做好。

　　新品市场成长的关键点的成功，就是在产品的各阶段里的新品营销组合要以“关键成功因素”为核心进行的，其它因素为补充，形成多点联动的产品上市周期的联动体系，从而实现关键点的掌控。

　　·到达A点的关键：快速实现分销体系的建立及渠道的广泛渗透：渠道制胜

　　·到达B点的关键：消费者的终端购买及重购拉动分销链条的运动：终端（品质）制胜

　　·到达C点的关键：对竞争对手冲击的抵抗、渠道体系的稳定：管理制胜

　　·到达D点的关键：持续的消费者促动：品牌制胜

　　案例：啤酒新品各阶段的促销组合策略

　　2、如何化解新品风险？

　　作为新产品来说，本身就意味着风险。但作为企业来说，就是尽可能地避免甚至降低这种风险。在种风险化解中，一种可行的营销策略就是：通过快速到达A点的营销组合实现销量突破。

　　·渠道的明确定义及覆盖：除非是直接通过公司人员从消费者收款如乳品中的订奶模式，大多数快消品需要打通的第一个环节是------广泛的渠道铺货及陈列；

　　·分销体系的执行力：执行力的强弱决定着达成渠道覆盖率的时间，其实就是新品的“推力”间接决定着上市的生死！

　　·广告的作用：在此一阶段的广告主要是激励经销商的信心与积极性，减少铺货的障碍。除非公司对自己的新品信心很足，相信知名度就可以带来购买度，敢于投入大规模媒介资源购买足够的GRP（即受众达到率）。

　　·促销的作用：这个阶段的促销是以进入渠道终端为核心。

　　很多“招商神话”是将新产品推销给经销商后就不再过问的招数，简称“一脚踢”，通常是高毛利产品如医药、保健品的惯用手法，即业内的“蒙派招商”。但大多数快速消费品都不具有这样的毛利空间可以吸引到经销商，除非是一场骗局！

　　在化解新产品的风险时，我们必须面对的现实是：新品在按照正常时间穿过A点到达B点前的总投入费用必然无法达成产品的盈亏平衡；如果试图按照固定比例控制“推广费用比率”只会造成更大的费用不平衡；如果不希望承担到达B点的风险，最好的办法就是自然销售。

　　化解风险的最终途径：至少在时间规律限度内越过B点。

　　化解风险的战术手段：

　　·控制市场费用现金支出在时间点上的不均衡性：时间差；

　　·充分调动社会资源即渠道成员的信任与信心；

　　·运用自己的商誉资源。　　

　　3、新品上市必须过“五关”

　　每一关对于新品的推广结果都简单而直接：

　　·过不了内部人（尤其是销售执行人员）关，新品将停在规划报告及公司仓库里；

　　·过不了经销商关，新品必然成库存，3-5个月后就成为处理品；

　　·过不了渠道铺货关，新品压在经销商仓库里，4-6个月就成为废品；

　　·过不了终端推广关，新品在4-6个月成为大龄即期货，面临换货或撤架、清场的选择；

　　·过不了消费者关，尝试之后缺乏重复购买，新品将面临真正的生死抉择！

　　前四关我们都可以将其统看做渠道，是销售执行负责的范围，是新品推广的第一扇门，大多数没有穿过A点的新品就是倒在这个“通道”里，因此一流产品三流渠道的生存概率远远低于一流渠道三流产品！　

　　在挑剔新品的所谓好坏之前应首先看看是否完成渠道使命！

　　在新产品的过关过程中，沟通是营销的核心法宝。

　　1）企业新产品如何过五关

　　2）闯五关的主要内容及时间界定

　　因此，我们说，市场没有偏私性，但确实更眷顾领先品牌，渠道成员也未必性本恶、然而经常走进自我偏狭的一隅，消费者更不会有成见、但获取芳心实在困难----突破竞品、突破自我、突破消费者的核心方法只能是沟通，作为新品上市更是如此！

　　但不是与别人无关的喋喋不休，而是时刻关注相关者利益与需求的专业沟通：严格地看，推销过程是对客户需求的理解过程，是一种商业合作模式的建立过程，而不是简单地卖出自己的产品。只有这样，企业的产品才能真正顺利地过五关闯六将而“飞入寻常百姓家”。

　　拯救“夹生饭”产品

　　虽然如此，但是市场是千变万化，消费者在变，竞争者在变，一切的一切都在变。

　　产品夭折了不可怕，概念弄错了也不可怕，产品过不了五关也没有关系，但是重要的是企业如何去面对这些问题，怎么解决这些问题。这就是我们的常说的夹生饭市场和夹生饭产品的问题。

　　也许在某种程度上夹生饭市场的问题容易解决，而现实状况是，企业往往在面对夹生饭产品就傻了眼了，不是好死不如赖活着，就是一棍子打死，或者干脆就是死猪不怕开水烫一条道走到黑，但最后的结果是苦了企业害了消费者却成就了竞争对手，真正地是“我哭豺狼笑”！

　　难道夹生饭产品真正是没有办法解决了吗？

　　有!

　　正所谓，只要思想不滑坡，方法总比困难多。

　　从夹生饭产品的现实解决之道来看，企业往往容易走两个极端：一个极端是把夹生饭产品视如不见、听而不闻，总是想当然地认为自己的东西是最好的，现在市场没有接受，只是因为暂时没接受，或者就是消费者的消费水平太低了；另一个极端就是跳进夹生饭产品里跳不出来，为了解决夹生饭产品而解决夹生饭产品，而置开发新的产品于不顾。

　　因此，我们认为，对于夹生饭产品，我们企业要进行全面的判断后而决定，到底是放弃夹生饭产品还是拯救夹生饭产品？

　　一个有效的识别和判断方法就是如果这个产品经过了“新品上市五道关”之后依然动销力不足业绩平平，那么这个产品不管是不是夹生，都是完全可以放弃的了，我们估且称之为放弃型夹生饭产品；如果这个产品本身静销力不错只是没有完全经过“新品上市五道关”而动销力不足业绩不足的话，那么这个夹生饭产品就完全是可以拯救的，我们可以及称之为拯救型夹生饭产品。

　　如果说对于放弃型夹生饭产品我们的解决之道就是尽快放弃，那么，对于拯救型的夹生饭产品，我们又该如何拯救呢？

　　我想起了小时候在老家里父母让做饭时为了逃避做饭故意少放水或少用火等把饭做成半生不熟的情境，也许这种半生不熟就是夹生饭吧。那么，这种真正意义上的夹生饭的产生和解决与我们现实市场中的夹生饭产品是否情理相通呢？与对烹饪颇有研究的妻子交流这个话题时，妻子的专业视角和独特分析让我眼睛一亮：夹生饭也并非做不熟，也并非没有解决的办法，从烹饪意义上的夹生饭的解决之道我们看到了现实市场操作中的夹生饭产品的解决之道。

　　1、加水火焖法

　　这是对待和解决夹生饭的最容易但同时也是难度系数最大的解决之道。一般只有那些烹饪高手和做饭老手才能游刃有余地手到擒来。这种办法的基本原理是通过加水和调整火候来解决夹生饭的水不足或不够或火不到位的问题。

　　对于夹生饭产品市场亦是如此。这种情况下的夹生饭产品要么就是总部的传播差了点火候，要么就是分部的运作差了点，从而导致白花花的米饭半生不熟半熟不生，吃了不是，不吃也不是。这种时候，老到的市场人员或营销人员，就懂得如何说服总部加大传播方面的投入力度和铺货推广及终端推介促销力度，经这三斧的这么一组合，八九不离十，夹生饭就不再夹生了。但是前提是，一定是比较老到的营销高手和操盘手，能够在比较短的时间内夹生饭产品的脉和问题，从而应病施治手到病除。

　　2、漂水火蒸法

　　这是对待和解决夹生饭的最稳妥也比较有效的解决之道。不一定非要烹饪高手和做饭老手才能做好，只要拿捏到位，资源到位，方法到位，基本上把夹生饭变成得香喷喷的米饭的可能性还是蛮大的。

　　对于夹生饭产品市场也是如此。这种情况下的夹生饭产品要么就是总部的产品规划层面出了点偏差或问题，要么就是分部的人员在执行中出了问题，从而导致白花花的米饭像黑膜膜。这种时候，有效的解决办法就是一旦发现了问题，就要快速地快刀斩乱麻，立马把夹生米饭捞起来，用水漂一漂，然后再换一种手段和方法，不是火焖了，而且是火蒸。经此一漂一蒸，立马不难下咽的夹生饭产品就会变得既香又酥。

　　这种拯救之道，对于夹生饭产品来说，就是小改了和小创新了，或者是换换包装，或者是换换概念，或者是换换价格……等等，就是那些不用花多大投入或时间就可以搞定的改良式创新，以适合真正的市场需要；同时，对执行层面的手段和方法也需要重新明确。

　　3、风干水煮法

　　这是对待和解决夹生饭的最慢但是最有效的解决之道。不一定非要烹饪高手和做饭老手才能做好，关键是要判断到位，到底要不要风干？风干后的水煮策略如何定？只要解决这两点，把夹生饭变成另外一种味道的米饭会是又一种境界。其实，这种饭在某种程度上不太像夹生饭，而更像故意为之。就像农村过年期间，往往会把这种米饭煮一大锅，然后晾起来风干了，过年期间就不用再煮饭了，每天取一点这样的晾干的夹生饭去煮着吃，既好又快还省心。

　　对于夹生饭产品市场也是如此。

　　这种情况下的夹生饭产品大部分不是水太多了就是水太少而与火关系不是很大。换句话说，往往就是总部的产品规划层面出了大的问题，或者是定位，或者是概念，或者是产品品质……因此，在这种情况下，对于企业来说，一是真正界定好问题，二是随时准备承受失败的可能及时间换空间的承受。在这种情况下，企业就是要做到不打棍子不挨板子，一步一个脚印地找问题解决问题。

　　这种拯救之道，对于夹生饭产品来说，就是大改甚至是颠覆性的改。但是，一旦改到位了，这种夹生饭产品在市场的爆发力是不可估量的。如奇瑞的王牌车型——风云，经过风干水煮后，一路奔来，变成了旗云，定位也提高了，性价比更优了，竞争力也更强了；又如华润雪花的雪花啤酒，从某种程度上就是沈阳雪花的风干水煮版夹生饭。

　　因此，夹生饭不要紧，重要的知道夹生饭夹到了什么程度？是放弃型的还是拯救型的？而对于可以拯救的夹生饭产品，最要紧的是要知道真正吃饭的人想吃什么样的饭和自己已做成了什么样的饭还可以做成或改成什么样的饭，这才是顶顶重要的，也才真正是产品的上市之道！