引子：从华润雪花进军啤酒行业以来，经过十二年的发展与壮大，从一个单一的工厂发展到今天的国内的三大啤酒集团之一，并已经逐渐确立其行业的领先地位。雪花啤酒从一个区域的啤酒品牌，仅用了几年时间快速发展成为中国啤酒销量第一，成绩令人瞩目。华润雪花除了重视生产运营和品牌建设外，长期地、大量地兼并与收购也是其快速发展的重要原因之一，通过资本运作和地方市场的争夺，华润雪花啤酒才得以不断壮大，2005年其销量规模已经接近400万吨，主品牌雪花啤酒也发展成为全国性的最大啤酒品牌。

然而，华润雪花发展的背后到底又是什么在支撑着呢？雪花啤酒是否真正能够棋行天下而成为中国啤酒第一品牌？

2004年里，华润雪花频繁出手，并购钱江啤酒、合资安徽龙津、6.8亿元东莞建厂，后又并购澳洲狮王啤酒，年底时分宣布与浙江西泠啤酒合资。进入2005年，又是大手笔并购福建清源啤酒。经过12年的扩张并购，到2005年底，华润雪花掌控的啤酒厂达到42个，投入的资金总量超过70亿元，年销售额逾90亿元，占国内啤酒市场份额超过14%，已成为中国三大啤酒集团之首。

2004年以来，华润雪花啤酒在03年整合各区域品牌的基础上，与美国科特勒咨询集团合作，大手笔整合和推广雪花品牌，并与央视等合作强力推广“畅享成长”的品牌理念和“探索成长”的公关活动及全国换标活动，一度气势直逼青啤，超越燕啤，大有坐指啤酒第一品牌的态势。

透析华润雪花的发展，我们看到的是华润雪花的强大的根据地战略实现全国大一统的驱动。

辽宁是华润雪花啤酒的发祥地，华润雪花啤酒的第一家企业就在辽宁——沈阳华润雪花啤酒有限公司。从1994年沈阳开始到2002年底成立盘锦华润雪花啤酒有限公司，辽宁公司近十年时间的成长壮大，见证了华润雪花啤酒飞速发展的平凡与神奇。华润雪花啤酒的历史和未来始终都叙述着两件事：一个是人，创造华润雪花啤酒发展奇迹的主要领导者及各大区域总经理很多都在辽宁留下过工作的足迹；一个是品牌，一个清清爽爽、响响亮亮的名字——"雪花"，是从辽宁最先飞起，飘向全国各地的。

合资雪花之后，让华润雪花有了进入中国市场的桥头堡。

但是真正让华润雪花啤酒在中国市场摸索出一条可行的并购和运营之路的不是沈阳雪花，而是大连渤海。

华润雪花做的第二件事就是收购大连渤海啤酒厂。

收购成功后，大连渤海啤酒厂改名为华润雪花大连啤酒厂，由华润雪花啤酒的控股企业——华润创业的总经理黄铁鹰出任这间公司的董事长，董事会任命原厂长李向阳为华润雪花大连啤酒厂的总经理。

虽然当时，华润创业缺乏自己的啤酒管理队伍，收购过来的中国企业都由原总经理重新组阁；但是华润创业通过派驻财务人员实现对企业的掌控。

    然而，由于李向阳后来在没有董事会授权的情况下借给了别人70万。作为董事长的黄没路可退了。因为，华润创业最初进入中国的三项基本管理制度是黄起草的：在没有董事会的同意下，1）不许给别人担保；2）不许借钱与人；3）不许做本行业以外的生意。那时华创在中国已收购了三个工厂，老李是第一个违反这个规定的总经理。万般无奈之下，黄终于决定了：老李必须换，这70万擅自拆借也是最好的机会！

    但是，对于黄来说，当时可以调动的人有三类：1.从华润雪花沈阳啤酒厂的领导班子调人来，他们都是有多年啤酒经验的；但他们都属于换汤没换药的国营企业的班底。沈阳雪花还处于自顾不及的境地和状态中2.也可以从常驻沈阳的 SAB的外国啤酒专家中选人，他们正跃跃欲试要接手中国啤酒厂的管理；但他们讲不了中文，没有有效的沟通手段和语言。精通中国熟悉东北（东北出身）的黄很清楚，这帮人做不了中国的啤酒市场 3.用王群，华润创业东北并购办事处主任，但他又不太像一个总经理人选。至少在当时，用黄的眼光来看是如此。

然而，在几度权衡和筛选之后。黄最终还是选择了王群作为副总经理，主持日常工作。并通过以工资待遇不变并送到上海学MBA的条件以及个人感情方面的投入的条件，让李向阳同意了离开。

虽然，老李被换了。这在大连市和啤酒行业引起了轩然大波。作为华润雪花的当家人，黄也根本无暇无心也无必要顾及那些不良影响。他的全部的精力都用在为华润雪花大连啤酒厂找总经理上。后来，虽然黄找了一拔可能适合做大连的总经理候选人，但总觉得不适合。于是，他又飞大连找王群，说：“我没找到合适的人，你先别管沈阳办事处，你就干这个总经理行不行? 王群说：“也行。”但是，黄还是不放心，因为在他看来，如果王群不是总经理的料，硬让他当总经理，实际上是一种折磨；因为他会像煎咸鱼一样在锅上被两边烤着--股东要利润，生意要增长；员工要加薪，客户要降价。于是又打电话给他：“你究竟行不行？我再问一遍, 我可要下正式文件任命了。” 王群说：“我不敢说一定能做好，但至少不能比现在坏，因为这个企业已经坏的不能再坏了！” 于是，王群当上了华润雪花大连啤酒厂的总经理。

    一个星期后，王群做出了他的组阁方案--原有管理层的高层管理人员一个也没有入选，把沈阳办事处的全班人马（仅留下一个司机和一个秘书）搬到了大连，准备任命四梁八柱。最后，在黄的干涉下，他只用了一个原有高层管理人员--35岁的大连轻工学院酿造专业毕业的程绍凯。

但同时，又因为对王群和他的年轻管理班子不放心，董事会又调来三个老外啤酒专家辅助他管理，又过去了半年，生意没有根本起色。而华润雪花的唯一对手，大连啤酒却以大他们5倍的销量，牢牢的把握着市场，赚着大把钱。后来，华润雪花也曾想过要与大连啤酒厂投降合资。但人家根本不愿意，也没有当回事，只是碍于华润雪花的高层影响力，虚无委蛇着。然而，正是因为大连啤酒厂的虚无委蛇，认为渤海啤酒厂2年内一定坚持不住，会撤出大连，根本不值得合资。然而，正是这个判断，5年后彻底改变了中国啤酒行业的格局，也造就了一个中国的啤酒业巨人。

    投降不成，只剩一条路--打个你死我活吧！鉴于对王群的团队不放心，黄相继从宝洁和百事可乐挖来三四个能讲英文，名校毕业的市场高层人员，派给王群使用。可不出几个月都相继辞职了。黄很恼火，质问王群：“这是怎么回事？”他说：“不是我们把他们赶走，是他们融不进我们这支不懂英文，没有学过MBA的东北团队。”黄说：“无论如何你的团队也要补充专业的市场人员呀!你们这个团体有这样的人？。”王有点火了说：“铁鹰，我知道你看不上我这支队伍，我也知道我们不是很强；可你要看我跟谁比了，我跟可乐和宝洁比当然不行了，可我的对手是大连啤酒厂呀！我认为我们的队伍比他们强，他们比我们还差！”黄一下愣了。但是，正是这番话给了他一个顿悟。是呀，啤酒是地域性产品，大连的市场就两家分，只要华润雪花跑得比你快，人家死了我就活了。干吗非要逼着自己飞？由此，也为未来华润雪花抢攻未来全国其它区域探索出一条可行的用人理念和攻打市场的基调。由此，黄也对王开始放心了，也由此之后这两人由于共同的命运而绑在一起，掀开了中国啤酒史上隆重的一页。

    1999年，王群的团队接手华润雪花大连啤酒的二年后，大连啤酒市场变天了。华润雪花大连啤酒市场占有率从15%升到了 70%，而对手大连啤酒从70%变成了15%。更让所有人惊奇的是，在竞争如此激烈的市场，华润雪花大连啤酒厂成为华润雪花几个啤酒厂中投资回报率最高的工厂。又过了两年，2001年4月，华润雪花大连啤酒厂全面收购了五年前曾大它五倍每年赚几千万利润但五年后竟无力经营下去的大连啤酒厂，从而，奇迹般的完成了中国啤酒史上最经典的蛇吞象一战。

大连一战，坚定了华润雪花啤酒中外股东在中国做啤酒的信心，也由此找到了华润雪花啤酒在中国发展的独特之路；大连一战，更打出了华润雪花啤酒的管理团队。从98年到2005年，华润雪花啤酒又连续在中国收购了几十间啤酒厂，在产量上远远超出了燕京和青岛，坐上了中国啤酒第一把交椅。历史的偶然又一次让人感叹不已：大连啤酒市场造就了华润雪花啤酒，造就了王群的团队，从而改变了中国啤酒行业的格局。王群因战绩彪悍，从1999年后，连升三级--华润雪花东北啤酒集团总经理、华润雪花啤酒集团总经理、华润创业执行董事。

华润雪花集团自进入啤酒行业伊始，就抱定了做“啤酒业霸主”的战略规划，大连一战更是坚定了他们的信心。

于是，华润雪花在东北一口气并购了多家，并用王群在大连探索出来的这套区域根据地模式一举拿下了东北市场，并使沈阳、吉林、大连三地的业务区域有机整合一体，一举奠定了华润雪花在东北的霸主地位。

   　东北市场的区域垄断锁定之后，王群调头南下，寻求并购四川蓝剑，遭遇强烈抵制。王群不死心，先打市场后谈并购，翻版“大连战役”异地上演。2001年10月，华润雪花成功并购蓝剑，凭空建造了西南大本营。

华润雪花在准备进入一个新的、具有巨大市场潜力的地区时，往往都试图先与当地的强势品牌联系，以期能与对方采取合资、合作的方式完成兼并的任务。从2000年开始，在华润雪花制定进入四川市场的战略后，华润雪花啤酒总经理王群曾多次从东北起程赴成都，寻求与蓝剑集团曾清荣的合作，但每次都无功而返。在这种情况下，双方开始了四川市场的争夺战。双方交手的第一仗是收购成都啤酒。华润雪花本想通过收购，直接进入蓝剑啤酒的腹心地带，不料土生土长的蓝剑后发制人，最终将四川市场占有率居仅次于蓝剑的成都啤酒纳入麾下。华润雪花退而求其次，在绵阳建立根据地，收购了绵阳亚太啤酒厂。随后，华润雪花啤酒在四川的占有率迅速上升。蓝剑不得不以攻为守，抢先拿下五六个地方啤酒厂。华润雪花也不甘示弱，入主乐山峨眉啤酒厂，从而在整个四川市场上形成双雄逐鹿的局面，双方的竞争进入胶着状态。

在兼并这些周边的生产企业后，华润雪花啤酒开始了地区性的进攻，主要进攻手段是：

促销战：对消费者买啤酒馈赠礼品、有奖促销、免费试饮等等方式。通过种种手法吸引消费者使用购买。

返利战：给经销商更大折扣的返利、给各大饭店酒楼奖励让其推销自己的产品、给更大的优惠折扣给促销小姐、给终端销售商礼品回赠、买断销售终端进行专场销售等方式，让自己的产品尽快地进入终端，被介绍给消费者。

广告战：加大在地区强势媒体上的广告力度，大量的、大强度的广告宣传，使自己品牌快速地为大众所知。

蓝剑与华润雪花三年的啤酒大战，双方在四川市场均损失惨重。与1999年相比，2001年华润雪花的雪花啤酒已从30%的四川市场占有率下滑到15%。而蓝剑虽然重拾旧山河，但赢利能力却大幅下滑。

当时的情况是，如果双方继续火并下去，两到三年时间，华润雪花的雪花啤酒在四川市场很可能举步为艰，而蓝剑则可能在一统四川市场的同时，利润颗粒无收。更让蓝剑、华润雪花忧心忡忡的是，如果双方两败俱伤，虎视眈眈的重啤到时趁虚而入，局面将不堪设想。

是战斗还是合作？几经权衡，缺乏雄厚资金支持的蓝剑集团不得不与华润雪花签订城下之盟。

因此，可以说，在四川市场上华润雪花的战略，就是综合运用上述战术，遏制地方强势啤酒企业的销售，使其无利可图，从而达到占领市场的目的。华润雪花充分利用在短时间之内集中资金轰炸和攻击某一个市场，让竞争对手在这个市场当中完全无钱可赚。而手段主要是促销手段，这样长时间地维持在市场上的强力攻势，在相当长时间之内让竞争对手没有生存的利润和空间，最后迫使对手投降形成合并，达到整合市场的基本目标和目的。然后，再进攻下一个阶段的市场。

对于华润雪花来说，实际上它的全国性品牌之路是从02年开始的。但是，熟悉华润雪花的人都知道，它的全国性品牌之路的背后就是它的蘑菇似的扩张之道。

正如华润雪花市场总监候孝海所说，蘑菇战略是经过当时的宁高宁和SAB、王群等讨论中国整个的啤酒发展状况后提出的，认为蘑菇战略是在购并和发展当中的一个很重要的原则。

当时，华润雪花提出蘑菇战略的出发点是与啤酒的区域性不可分的，因为在中国做啤酒，如果在一个区域里面，没有生产厂，是很难在这个啤酒市场上占有很大的份额的，如果想在区域市场实现份额的话，就必须在区域里面有布点。华润雪花啤酒所有的战略就是从蘑菇战略出来的，从布局到品牌，到市场的目标，全部是围绕这个蘑菇战略来的。

什么叫蘑菇战略呢？实际上很简单，其实当时并没有这么一个定义，当时宁高宁说，这个就跟种蘑菇一样，就是说你必须在这个区域里面形成一个工厂，然后依托这个工厂，建立自己在这个区域里面强势地位，优势地位，也就是说占领当地的大份额，这是你的目标。那你的范围有多广呢，应该是按照200公里左右的范围，确定你必须占有一定的份额，你才能够挣钱，而且你的回报还不错，而且你的品牌和你的市场份额才有一定的基础，这就是蘑菇战略，是局部的蘑菇战略。

那么在这个区域种蘑菇以后，可以到另一个区域再去种一个蘑菇，另一个蘑菇也是这样做，做完了以后呢，这些蘑菇之间它有互相的支持，在适当的机会应该是把这些蘑菇能够连成片，所谓的蘑菇战略是这样的。所以在东北和很多的区域都体现了华润雪花的这种蘑菇思想。

比如说华润雪花在沈阳收购了第一个工厂以后，它首先是在沈阳及其郊县，在一定的范围之内，它有一定的份额，然后它第二个蘑菇再种的大一点，再大一点一直到鞍山周边这个地方，形成一个优势地位。然后在鞍山再次收购，就有了现有的华润雪花啤酒（鞍山）有限公司，形成一定的地位，然后在长春市种一个蘑菇，这就是现在的长春华润雪花啤酒有限公司，最后在哈尔滨种个蘑菇，就是哈尔滨华润雪花啤酒有限公司，东北的整个战略布局和市场的策略都是这么来的。所以最后形成了在我们工厂所在地的周围的区域之内，华润雪花啤酒都是占比较大的份额，大部分是优势的份额，小部分是第一的份额。现在看全国的布局大家看得很清楚，在辽宁的所有的一二线城市，在四川的所有一二线城市，在安徽的一二线城市，它都是这样的布局，蘑菇连成片的。事实上，蘑菇战略，对华润雪花来说，抢占市场份额是非常有效的。包括以后的天津市场、武汉市场等。

“蘑菇战略”是一种跳跃性的拓展战略。如果用一个形象的词来形容应该是“蛙跳战略”，一只青蛙可以通过在荷叶上的蛙跳战略，很快可以实现对一个水域的掌控，也可以搅乱整个水域。

后来，华润雪花集团开拓目标地区市场的先后顺序是遵循目标市场的“先优后劣”的顺序原则 和根据地战略进行的，而不管选择的市场是否邻近。即首先选择和占领企业最有吸引力的目标地区市场，采摘最大的"蘑菇"，其次再选择和占领企业较有吸引力的地区市场，即采摘第二大的"蘑菇"，不管这个市场是否和原来的市场邻近。按华润雪花的解释是“东北做一家，四川做一家，适当时候，全国连成一片”。

这种市场拓展方式，有其独特的优点：1.一旦企业在目标市场战稳脚跟，企业总能取得最佳的经济效益，企业的每一步都选择的是未占领市场中最佳的。2.企业市场拓展战略具有灵活性、及时性，尤其在竞争者较多时，如果仍按照由近及远、循序渐进的原则，一则可能会失去获利较多的市场，二则可能会过早地与其他强力竞争发生冲突。

但是，谁也不愿自家的菜园里长出别人的蘑菇，这一扩张战略面临着一个不小的麻烦。华润雪花啤酒还没有成为中国啤酒行业的绝对“霸主”，华润雪花的发展道路上既有内忧又有外患。

内忧：华润雪花啤酒公司的第二大股东非洲著名的啤酒公司SAB，占有华润雪花啤酒49%的股份。虽然SAB是华润创业的合作伙伴，但华润创业也随时担心SAB会另起炉灶，掀国际品牌与国内品牌的竞争。

外患：随着华润雪花集团的扩张，其市场领地逐渐与国内另两大巨头“青岛啤酒”和“燕京啤酒”发生重合。随着燕京啤酒在浙江布局的开始，与先前的湖南、湖北公司形成有力的互补；向东与重庆啤酒、掌控长三角地区的日本三得利等发生冲突，向南必将与青岛啤酒及地处安徽的华润雪花啤酒发生激烈的角逐。激战将一触就发，同时也为地方品牌留下了发展的余地。

2004年里，华润雪花频繁出手，并购钱江啤酒、合资安徽龙津、6.8亿元东莞建厂，后又并购澳洲狮王啤酒，年底时分宣布与浙江西泠啤酒合资。经过11年的扩张并购，到2004年底，华润雪花掌控的啤酒厂达到39个，投入的现金总量超过60亿元，年销售额逾70亿元，占国内啤酒市场份额超过12%，成为中国三大啤酒集团之一。

但是，华润雪花会不会像当年的青岛啤酒一样，花巨资并购的企业成为消化不良的包袱呢？其实，对于华润雪花来说，也许是一个不成问题的问题，也许是一个很大问题的问题，关键是看他的根据地战略如何实现全国大一统，共产党当年就很好地解决了根据地的大一统问题，而国民党就一直没有解决好中央军和地方军的统一问题，也由此导致国军貌合神离。

虽然对于华润雪花来说，抢滩东北的这几年，已造就了华润雪花的这颗巨大无比的胃的消化能力和整合能力，但是东北毕竟不同于全国。

华润雪花的策略往往是在收购一个当地企业之后，会用一到三年的时间，来实现这个企业的整合和提升，基本上各个区域都是这么做的。虽然除了沈阳和成都靠买大工厂实现了了大份额，但是其它的区域更大程度更深意义上是靠自我消化实现了棋行天下。

比如说在天津，华润雪花刚进入的时候是20%都不到的份额，那现在是78%的份额了。当时武汉已经是到70%了，现在华润雪花已经做到85%了，然后合肥，合肥华润雪花在进入的时候，那个啤酒厂已经脱产了，它实际上已经是没有酒了，那就是说它的份额基本上是没有。那么现在合肥大家也知道，因为华润雪花在跟龙津竞争的时候，最后华润雪花做到了60%的份额，在合肥市做到60%份额的时候，龙津最后是被华润雪花收购了，但原先合肥是没有华润雪花的啤酒的。

这些都是占大份额的，也是华润雪花占有强大优势的市场。

但是，还有一种情况，是华润雪花目前没有占大份额的、但是现在也做得不错的、也同时受到对手的紧逼的市场。如长春市。在长春，以前华丹酒卖不到长春去的，华丹酒光在吉林周边就卖的很火爆了，就是在过去的传统计划经济下，长春的人只能靠生产批条子才能喝到华丹酒的。这个厂在收购之前，它是没有任何进入长春市内的计划的。长春市内以前也是从零，华润雪花收购后现在做到了45%到50%的份额，是第一的。长春市场是三家平均的，哈啤占了20%，金士佰做到了25%到30%。

第三种情况就是，就是现在目前华润雪花的弱势市场，或者占不到第一，只能占到第二或第三甚至更差的名次的市场。如哈尔滨。虽然新三星在以前是卖得相当好，但是由于急于在全省扩张，反而让哈啤抢占了哈市市场。华润雪花进入新三星之后，也曾用“大连战役”进行翻版，但是哈啤不吃这一套，尤其是哈啤上市之后，更是让华润雪花进退两难，骑虎难下。虽然经过多年的苦心积累和发展，但依然没有改变老二的地位和现状，还是处在哈啤的打压下。这种区域问题也是华润雪花未来全国大一统路上最大的拦路虎，如上海、北京、广州、深圳、西安、重庆、郑州等超级战略性市场。对于这些市场，根据地战略也好，蘑菇战略也罢，还是战略性资本并购，对于这些市场的“地头蛇”来说，也许都会像哈啤一样，让华润雪花不但吃不了，反而形成对华润雪花的强有力的打压。

因此，华润雪花要真正实现对全国的大一统，面临的困难和挑战依然是巨大的。在北京、上海、广州和深圳等战略性超级市场，华润雪花可以说是几乎没有任何优势。华润雪花如何进入这些市场及如何真正做强这些区域市场，将直接决定着华润雪花能否真正在中国市场啤酒市场的大一统的关键制约因素！这也将直接决定着华润雪花啤酒未来的中国命运！

  

（本文原载于国研网。锦坤系全国知名品牌服务商，专注于产城园企第一品牌的打造及连锁与互联网品牌营销服务，先后辅导服务了近500个企事业单位、300多家行业第一品牌、200多家上市公司和100多家城市品牌。石章强系锦坤创始人、上海品牌委创始秘书长和上海市政府品牌专家委员等）