代工向自有品牌转型的过程中，如何清晰认识代工运营与品牌运营两种类型企业的差异是自有品牌成功的前提。

文/石章强

连续十年蝉联全球IT 100强的华硕电脑，正在上演着想兼得鱼与熊掌的故事。而华硕的杀手锏竟是分家。为解决品牌与代工的矛盾，华硕在7月初宣布将一分为三，除了将品牌事业留在华硕外，和硕联合将负责PC代工，永硕联合则负责非PC代工业务。

华硕的分家大计酝酿良久，而早在2006年3月，华硕机构划分五大事业处，目的是为了能在2007年实现“品牌和代工分家”和“营收挑战8千亿新台币”的战略规划。

所谓“一子定乾坤”，华硕的“分家”棋如何险中求胜？代工向自有品牌的转型胜券几许？也许只有这位世界500强企业的领军人施崇棠知道。

 

顾名思义，所谓代工，就是不生产自己的产品，只为设计公司制造产品。从理论上说，代工企业不能做自有品牌，否则就跟客户构成了竞争关系，客户自然要防代工企业这一手。因为对方如果两样兼顾，选择代工合作伙伴就有两种担心，一怕对方做自有品牌抄袭它的设计，二怕产能吃紧时对方只顾自有品牌产品而影响代工产品出货。

因此，华硕的代工伙伴一个个离它而去。当华硕笔记本进入世界十强，索尼与华硕分道扬镳了。随后，苹果的100万台订单也转移给了广达。2005年，代工产品占华硕笔记本出货总量的60.5%，2006年这一比例锐减了48.2%，形势相当严峻。

近年来，代工业务的利润日益萎缩。目前，代工行业的利润率已经衰退到3%-5%，笔记本电脑代工的利润更是惨不忍睹，甚至跌倒1%以下。在毛利率不断下降的情况下，谁能拥有更多的订单，谁才能获得维持生存的利润空间。为了争夺代工订单，许多代工厂商甚至宁愿赔钱，也要拿到订单以便增加出货量，因为他们必须靠订单来填补产能利用率。

在这样的大背景之下，华硕如果死吊在代工一棵树，生存和发展将受到严重威胁。华硕不做自有品牌，不仅现在的日子不好过，未来的发展也会被别人卡住脖子。代工的无品牌本质注定了华硕走不远！

幸运的是，华硕的自有品牌经过多年的酝酿，已经成为成长最快的电脑品牌之一。尤其在中国大陆，华硕率先推出“LCD无亮点”的策略，开创了笔记本领域品质和服务的先河，接着“工艺之美”、“轻薄之旅”、“支持国家击剑队奥运之旅”、“华硕极限7+2”等一系列市场举措，让每一个中国人通过各种媒体了解到华硕笔记本的优质性能。华硕的复合营销最终使大陆笔记本的销量增长了150%！同时全球市场的销量也大幅增长。

华硕自有品牌的强劲势头，为华硕的分家之路，奠定了良好的基础。毕竟盘子做大了，经受考验的能力也随之增强。

 

华硕代工向自有品牌转型恐怕还要进行最后的商榷，但无论怎样，转型已成定局。虽然，业界认为华硕转型将大幅拉高华硕整体获利水准，但转型并非易事，华硕须得先过两道坎，包括众多的中国企业由代长向自有品牌转型的过程。

对代工和自有品牌的运营的分析比较，以及成功与失败案例的分析与研究，无疑对那些即将自有品牌的代工企业而言是需要了解和具有借鉴意义的。

    如何清晰认识代工运营与品牌运营两种类型企业的差异是自有品牌成功的前提。代工运营与品牌运营的企业差异是非常巨大的，主要表现见图表1：

	代工	自有品牌
目标客户	面向大客户	直接接触终端
增长方式	快速扩大规模	逐步成长
运营方式	变动性的、他控	自有、自控
产品线	不可延伸	可延伸到相关产品
市场投入	不需广宣投入	品牌投入需要庞大资金
资源整合	整合上游资源	整合下游资源

　　 图表1：代工运营与品牌运营的差异

    大多数企业由代工向自有品牌转型时面临的问题归根结底是由于业务模式“B2B+代工”向“B2C+OBM”转变而产生的高度不确定感及随之而来的不适应。

　　代工是企业整合产业链上游资源，主要以投资生产设备及重要客户关系（包括政府关系）为主要的价值产生途径，而现在需要转变为以投资“品牌+渠道+销售组织”的价值产生模式，这确实是天翻地覆的变化，定单化生产具有现金流入的高度可控性的特点（就是企业完全以现金结算，资金流转极快，没有库存、生产、流通的资金沉淀）,企业经营的风险仅仅局限在产品质量和客户的信誉等寥寥几个方面，因此内部运营相对简单方便。而进入自有品牌则是整合产业链下游的资源，不仅生产库存会出现明显增长，而且在销售团队带来现金流（回款）前还有一段时间的净投入期，资金管理、生产组织方式及财务管理方式必然与以前完全不同。

代工企业的核心竞争能力在于品质口碑、客户关系、产品性价比、产品花色类型的丰富性(产品线长度与宽度)及交货速度。而自有品牌的营销游戏规则是：聚焦化的品牌与产品线规划、渠道与终端建设、推广（包括传播媒介组合与线下促销手法）组合、销售与市场管理及营销团队的执行能力等，尤其在市场费用上代工的费用与自有品牌的市场费用不可比拟；与此同时，转型使企业的利益相关方发生变化，面临全新的市场环境、商业伙伴，包括政府、行业、渠道、终端、消费者以及广告、策划、媒体、咨询等，这些全新的商业伙伴又带来了陌生的游戏规则，企业面临运营管理能力的提高与转变。

　　对于代工企业的营销，不再是可以单一地依赖一个环节、一个创意就能实现的战略。今天的自有品牌更依赖企业的智慧、全面竞争能力及体系化营销，代工企业转型自有品牌的营销模式如图表2：

做自有品牌必须专注于品牌力的打造。品牌两个字对于企业而言意味着什么是不言而喻的。无论产品品牌还是企业品牌，能够成为知名品牌、著名品牌、中国驰名商标等无不令企业魂牵梦绕，转型企业对于品牌建设一般也应有一个集中的策略。

2）产品力是扛旗者

没有产品的品牌，是行尸走肉，产品力是自有品牌的基石。

　　转型对于一直从事代工的企业而言，相当于一个新开发产品的上市过程。代工企业虽然具有制造产品的能力，但众所周知，企业制造的只是产品而不是商品，只是制造了产品的硬件而缺乏产品的外延，产品的名字、定位、消费者细分、消费者核心需求的分析、产品的核心卖点与价值、产品外观表现、包装设计、产品的价格及价格体系的设计与规划，这是转型的核心。

    渠道模式规划、创新，与渠道的深度帮扶模式与意识，是代工企业在销售中最为缺乏的环节，企业应在注重营销团队的建设的同时，重视经销商队伍的建设。

中国市场营销的发展过程实际上也是渠道的演化过程，把渠道研究清楚了，营销的很多问题也就迎刃而解了。很多企业将设立组织机构和岗位职能作为优先工作，这在中国营销实践中是行不通的。实际上应该先明确产品销售的实现过程，明确渠道模式、终端业态等，再来设计与规划组织机构。

4）组织跟着战略走

根据企业与市场的目标、渠道模式等反向构建企业的营销组织、流程，并打造属于企业自身的、符合企业文化和价值观的团队。

 

（本文原载于《广告主》2007年第10期。作者石章强系上海锦坤传播公司董事总经理、资深营销顾问。锦坤传播是一家专注于为组织或个人提供定制化的专题写稿、发稿，专业写书、出书等品牌软传播服务及营销咨询、培训服务的专业化公司。与之联系，博客：http://shizhangqiang.blog.sohu.com/，咨询专线：1330-189-6363）