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多品牌迷局：多子多福？
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多品牌迷局：多子多福？
■文/上海锦坤传播公司 2011年第4期《销售与市场》封面专题文章
主持人：王 玉 李 刚
案例撰写：邓水莲
特邀专家：是松伟 包伟光 俞 雷
智慧支持：石章强 上海锦坤传播有限公司董事总经理
特别声明：本专栏下案例均为虚构，
如有雷同，纯属巧合。
[情景案例]
案例撰写：邓水莲 上海锦坤传播有限公司合伙人
2010年10月10日，九华山庄。
汉正的数十位核心高层悉数到齐，准备在这里召开一年一度的战略研讨会。这是汉正多年来坚持的高端研讨会，除了总结当年的得失之外，还要讨论和修正次年的发展战略。
但是此次研讨会的核心内容却有点不一样，除了总结2010年的成绩、讨论2011年的发展战略外，还增加了一个议题：即讨论汉正这几年启动的多品牌经营得与失。
为此，在准备此次会议的时候，汉正的创始人周剑就一直在思考这些问题：汉正的多品牌之路到底是对是错？在走向做大做强的路上，汉正的定位高端化、产品多元化和多品牌运营是不是最佳的选择？
高端面窄寻他路
在中国家电企业中，汉正是唯一敢于叫板国际大牌西门子、伊莱克斯的品牌，其产品的价格甚至比西门子还要贵，而且一直坚持高价的策略，赢得了小家电行业第一品牌。其品牌价值2009年已达到60多亿元，远远超过了行业其他品牌，稳居行业第一。
然而，在众多光环的照耀下，随着市场环境的变化，汉正虽然在品牌建设上独领行业风骚，但是销售额却一直没有太快的提升，再加上汉正一直坚守不上市的战略定位，多年一直徘徊在10亿元左右的产值，而差不多同时与汉正创业的苏尔、八马2009年却已突破了30亿元。于是，汉正开始调整战略，通过定位高端化、产品多元化和多品牌运营等提升业绩。然而两三年过去了，虽然销量提高了一倍，但是没有实施多品牌运营的其他对手如老范、华地等也一样实现了业绩翻倍。更让汉正郁闷的是，同样专注于小家电行业的八马、苏尔却已突破了60亿元的产值。
每个行业都有其高中低的市场定位，这种定位就好比一座金字塔，越是金字塔顶端的高端客户，其市场面越是狭窄。而汉正从诞生那天便为自己打造了高端的市场形象，也就注定了它选择空间狭窄的市场策略。其实，周剑也很清楚，如果仍然单纯在厨电领域做下去，遇到增长瓶颈是迟早的事。毕竟高端市场空间十分有限，而且高端市场也不可能出现爆发性的增长。同时，从高端领域的竞争对手来讲，外有西门子的咄咄逼人，内有老范亦步亦趋，厨房小家电行业总共也就千亿计的市场，挤满了大大小小近千家企业，而且但凡有一定规模的企业，都在模仿汉正“嵌入式厨房专家”的战略定位，业务领域向“集成厨房”渗透。
因而，为了持久地获得高于行业增长速度的发展，周剑开始把注意力转向业务领域的拓展。首先他在与厨电行业接近的领域涉足，2008年，汉正便把业务模式瞄准了集成厨房技术和产品的研究、设计、生产、销售和服务上来，致力于集成厨房市场开拓和发展。随后，为了在更大程度上实施多元化，于2009年推出了高端热水器产品，从而形成了汉正的厨电、集成厨房和热水器的三项业务模式。
跨界就要换牌
对于汉正新增的集成厨房和热水器业务模式，在品牌的策略上面临抉择，是所有的业务模式都使用汉正品牌，还是每个业务部使用各自的品牌？这即是汉正要不要实施多品牌运作模式的核心支点。
在我国家电行业里，一企多牌的成功运作也不是没有先例，如海信旗下的海信、科龙和容声，美的旗下美菱、小天鹅、华凌等；而且还有同属于一个行业的一企多牌的成功运作，如双鹿旗下的双鹿和上菱。上海双鹿电器集团有限公司先租赁后收购双鹿品牌，再将上菱品牌纳入麾下，通过近年推出的“百千万工程”和“惠农扶贫工程”使得双鹿品牌成为农村冰箱的第一品牌，上菱冰箱品牌在农村市场的认知度也逐渐提升，拥有较好的品牌美誉度。
正是看到了一个公司运作同一个行业的两个品牌的成功案例，汉正有了运作多品牌的坚定信念。但是光有信心还远远不够，更多的是要结合所属行业的特性进行深入地分析和了解。
汉正从其诞生起便定位为高端厨电形象，在人们的观念中已经根深蒂固，厨电即是汉正、汉正即是厨电的观念深入人心。如果再将其作为集成厨房的品牌形象，或者是与厨电行业相去甚远的热水器行业，难度比较大。
经过多方的论证和反复研究，并结合行业的特点和汉正品牌的现状，周剑决定启用多品牌发展战略，即根据不同业务模块打造各自模块的品牌；与此同时，配套地实施产品多元化和定位高端化。
三驾马车拉动多品牌
2004年，汉正明确了自己“嵌入式厨房专家”的定位，并以此为标准调整产品结构，一方面大刀阔斧地砍掉与定位不相符的产品线，一方面不断丰富“嵌入式厨房电器”的内涵。
然而，汉正固然肯定了“嵌入式厨房电器专家”的定位，肯定了专注于厨房范畴，砍掉了饮水机、电磁炉等项目，这种“厨房电器专家”的定位，似乎越来越不能涵盖汉正的全部。2000年，汉正开始进入橱柜业务领域；同年汉正的厨柜业务正式整合为集成厨房事业部，并立志成为集成厨房专家。这时，汉正还没意识到集成厨房业务已经部分超出了“厨房电器”的范畴，汉正正向着“厨房专家”的方向前进。
2008年，汉正推出了丽厨品牌，专门从事集成厨房技术与产品的研究、设计、生产与销售。汉正的解决办法是将整体厨房业务从汉正品牌中剥离出去，重新建立一个品牌来运作。2009年7月22日，当500年一次的日全食悄无声息地掠过北京时，汉正集团高调宣布推出高端热水器产品，并在跨入新产品领域的同时推出美泊品牌。美泊品牌定位高端，致力于为消费者提供舒适、高品质的家庭热水系统解决方案。美泊的推出，标志着汉正从专业化品牌战略转向专业化多品牌战略。到此，汉正的多品牌幻想已经扩展成为“三驾马车”——“汉正”专注于高端厨房电器范畴，“丽厨”是专业运营高端集成厨房业务的品牌，“美泊”致力于为高端家庭提供家庭热水系统处理方案。这三个品牌有各自独立的品牌内涵、品牌定位，共同建立起汉正多品牌战略王国的基本架构，进而形成了三驾马车并驾齐驱的局面。
多品牌运作的整合之道
在厨房电器及厨具领域浸泡了数十年的周剑坚信，多品牌运营是汉正坚守专业化的基础上进行的全新品牌运作战略。但多品牌运作成功与否的关键在于能否建立各品牌之间的内在相关性，这也是整合多品牌运作最困难之处。如果能够充分利用采购、生产、营销、财务、人力等各个环节的协同效应，形成良好的资源整合和共享机制，并且通过与品牌相匹配的营销渠道，将品牌的独特定位准确无误地传递给消费者，又能够有效地控制品牌之间的冲突，多品牌的运作就能达到1+1大于2的效果。而汉正对多品牌的整合主要是从自立与互助两个方面建立自己的运营模式。
汉正品牌运营的“自立”显示在品牌独立运营方面，即每个品牌都能独立运营，形成各自的管理体系，每个品牌都有一群专业人员来负责，这样才能做到专业化多品牌。目前汉正丽厨已经是独立运营，美泊热水器暂时还共享着汉正的营销渠道，但也正朝着独立的方向努力，计划培育2~3年再独立运营。汉正的初步预期是，运营成熟后，三大品牌的生产、销售以及品牌运营都完全独立，而在售后服务、人力资源等可整合集团资源的平台可以分享，为各个品牌做支撑。为此，汉正在市场部门专门设置三个独立的品牌经理，负责产品品牌的营销，职能经理保持不变，将市场内部变成矩阵式的管理结构。另外，公司还设有产品经理，对单一产品的整个价值链负责，包括研发、销售、市场、服务等环节。
汉正品牌运营的“互助”显示在渠道交叉互补层面。因为汉正集团三个品牌的定位不同，因此在销售渠道的选择上也有所不同。汉正厨电的渠道比较多样化，传统KA渠道、专卖店、房地产工程项目和网络渠道共同构成了汉正的营销渠道。在此之上，汉正也在努力拓展新的渠道，比如正在建设的汉正全国呼叫中心，就包含电话营销、网络B2B营销；汉正丽厨以专卖店的形式进行销售，并在传统KA渠道上与汉正有部分资源共享，部分消费者会经由汉正的KA导入丽厨专卖店；美泊借鉴了汉正渠道中的专卖店、高档商场两个渠道，放弃占汉正销售额近一半的传统KA渠道，这意味着为保证用户高端体验，美泊已经放弃某些现成可达到的销量和利润。
在周剑看来，运营一个新的品牌，放弃某些利润或者增加一些成本是不可避免的，但最终目标是能成为类似“汉正”的品牌，能有自己独有的消费群体、赢利来源，在时机成熟的时候完全剥离，或许会采取品牌事业部制或是新设子公司独立管理。
汉正从“专业的厨房专家”到如今的“专业化的多品牌”这一重大跨越，是厨电标杆企业的再创传奇，还是踏上不归路？是厨电老大导演的精彩神话，还是一场闹剧？也许只有时间可以证实这一切。
【专家评析】
在家电领域，产品的客户群体集中，单一品牌的操作方式可以大幅增加产品的相互影响力，使客户对品牌的接受频度增加。
品牌战略的客户群效应
文/是松伟 北大纵横快消中心合伙人
随着中国经济的快速发展，中国家庭使用的产品越来越丰富，在产品丰富化的过程中，很多公司逐步发展为集团，并衍生出很多品牌。此时，很多厂家面临这样一个问题：如何使公司品牌与公司的产品资源相匹配，达到公司资源利用的最大化？汉正就是一个典型的案例。
下面我们分析一下品牌运用管理的主要模式。
单一品牌制
美的、海尔、长虹、格力等电器厂家，主要采用的是单一品牌、多品种的产品操作，即用一种品牌涵盖电器的各个种类，之所以这样操作，是因为在家电领域，产品的客户群体集中，单一品牌的操作方式可以大幅增加产品的相互影响力，使客户对品牌的接受频度增加。另一方面，客户买电器具有很强的联系效应，买电视的消费者在感觉电视产品质量优秀的同时，会买同品牌的其他产品，这也是出现“海尔家庭”、“美的小家电家庭”群体效应的原因。在国际家电领域，惠而浦、西门子、索尼等家电巨头均采用同品牌不同类产品进行扩张，保证公司品牌费用最合理利用的同时，通过自身的研发体系、质量管理体系进行渠道扩张。目前日本很多电器企业正在进一步缩减产品的品牌名称。
从案例上看，目前汉正集团没有采用此类方式进行运作，可能是以前进行多元化操作没有取得明显的成果。对于中国市场来说，小家电的机会非常多，厨房小家电有很多机会尚没有挖掘出来，这就是九阳电器通过豆浆机运作成为行业黑马的原因。我个人认为同品牌运作不同品类产品可能是家电领域扩张的主要趋势。目前家电集团采用事业部管理，或者销售事业部管理，生产大基地方式，既控制了产品的品质，又能发挥销售人员渠道建设的积极性。汉正集团要在产品选择、产品策划上规划产品，如果产品是原来中国市场没有或没有形成强势品牌的，那么操作胜算率会更高。
多品牌制
国际上很多集团实施多品牌操作，这种操作类型的主要特征是对同一产品进行高、中、低档产品的区分，然后根据产品的档次分别进行产品的命名，这种分类方式在汽车、家具等具有明显客户群体特征的产品中比较明显。德国大众汽车有两大品牌群：大众和奥迪集团的客车业务分为两大品牌。在集团之下，奥迪和大众各自独立管理其品牌群，并负责从中创造利润。
还有一种同类产品多品牌操作的是定位与产品的使用功能差异，如宝洁公司的产品分类，宝洁洗发水分为以去头屑为主的海飞丝，柔顺功能为主的飘柔，还有沙宣、潘婷等一系列洗发水品牌，几乎涵盖了所有的客户对洗发水需求的功能区，从而使宝洁公司具有更大的市场份额。对于家电行业，美的会保留华菱及小天鹅两个品牌，是因为华菱冰箱与美的冰箱从产品定位上有一定差异，美的主要是中高端为主，华菱是以中低端冰箱为主。另外也是由于历史原因，这两个兼并的品牌仍然有很强的品牌感召力，市场的渠道，综合考虑后继续保留。但纵观海尔的兼并过程可以看出，海尔基本是不保留兼并厂家的原有品牌，保证集团的独一品牌形象。
通过以上分析，我认为目前汉正多品牌运作成功与否与它定位的客户群体有直接的关系，如果汉正集团开发的新产品均对应的是同类客户群体，那么汉正多品牌运作在资源整合上将是极大的浪费，对于只有20亿元左右规模的企业，同时运作三个品牌会越来越力不从心。如果汉正的客户群体不集中，采用多品牌运作我认为是可行的。目前的汉正、丽厨以及美泊三个品牌定位的客户群体基本一致，建议采用母子品牌比较合适，主要宣传母品牌，逐步淡出子品牌，同时三类产品依然可以分类经营，在媒体投放、采购等资源实施共享为好。
汉正多品牌运作成功与否，与它定位的客户群体有直接的关系，如果其开发的新产品均对应的是同类客户群体，那么汉正多品牌运作在资源整合上将是极大的浪费。
【专家评析】
当品类能够统帅在产品或品类形成的品牌旗下时，品类延伸就是可行的，也就没有必要去进行品牌延伸。 企业做大：多品牌还是多品类
文/包伟光 浙江光科电器有限公司董事长
如果说多年前华地的上市，似乎并未激起汉正的规模化路线，那么近日老范企业的成功上市，也许会真正刺激汉正决策层做大汉正的野心和决心。正是在多种矛盾的战略心态下，汉正开始了矛盾的多品牌之路。
“专业”造就的多品牌
虽然，经过多年的发展，汉正的品牌价值2009年已达到60多亿元，成为高端厨具行业的领导品牌。然而，与仅仅20亿元左右的销售额对比，汉正的底气是不足的。小家电行业的八马、苏尔已突破60亿元的产值。尤其是苏尔，差不多与汉正同时创业，也是专注于厨炊具行业。
苏尔在主品牌苏尔的整体支撑下，产品SKU（品项）达到了600多种，有17个品类，2009年产销接近50亿元，而汉正虽然拥有汉正、美泊、丽厨三个品牌，产品SKU不足100种，只有7个品类，2009年产销20亿元左右。
为什么品牌号召力和影响力更大的汉正的销售额却远逊于品牌号召力和影响力相对较弱小的苏尔呢？
以专心的姿态，在厨房产品领域不断深耕，不好高骛远，这是汉正的“专心”精神，也是汉正文化的根源所在。然而，在中国这个市场环境下，大永远比强更受用也更有话语权，对于企业更是如此。换句话说，专一是没有未来的，除非你是享有国家特权的垄断性专业性行业。否则，免谈。更何况是民企出身的汉正。
因而汉正不得不在做强的同时做大规模。而为了确保汉正多年的专业精神，汉正不得不启动多品牌战略：汉正专注于油烟机、灶具和碗柜等，丽厨专注于厨柜，而美泊专注于热水器。这似乎是汉正的战略思考逻辑。
汉正的问题，从大的方面来讲，是战略的问题；从小的方面来说，就是销售的问题。
汉正的问题所在
一个如此强大的品牌，在销售上却远远落后于同类产品的二三线品牌，这是汉正做不大的最直接原因。
另一个直接的原因，就是汉正的战略有问题：当销售跟不上品牌的发展时，就想再发展一个差不多强大的品牌来拉动另一块业务的销售，这种战略思维显然有问题。
在某种意义上，所谓品牌，是先有品再有牌，这背后的逻辑是产品—品类—品牌。当一个产品不足以满足企业家的扩张和发展野心时，产品线延伸就成为必然。产品线延伸一多，就形成了多品类战略。而当这些品类能够统帅在这个产品或品类形成的品牌旗下时，品类延伸就是可行的，也就没有必要去进行品牌延伸。而只有品牌不足以包容这些延伸的品类时，品牌延伸才成为可能和必须。
汉正的品牌包容力、号召力和影响力远远大于苏尔，苏尔都可以拉动17个品类600个SKU的规模化发展和扩张，汉正有什么不可以的呢？
对于汉正来说，其实比较可行的战略是，用汉正来统帅所有可以包容和延伸的厨具品类和厨电品类，沿着厨房的电器、器具这条脉络发展下去；而另一个品牌则以厨柜为切入点，沿着厨房的板材、器材这种脉络发展下去。由此尽可以想象未来汉正的品牌销售额，达到百亿千亿只是时间问题。
而现实的状况是，汉正放弃了这条可能是最有效的战略路径，选择了一条难度最大的扩张和发展之路。汉正原先的油烟机、灶具和消毒柜，不管如何变，其仍属于家电行业，也因此，汉正从油烟机延伸到灶具再到消毒柜，基本上算是成功的；而集成厨房则属于建材行业，两个行业的竞争特性是有本质差别的，也因此，汉正集成厨房多年来一直处于半死不活的状态中，就算是独立为丽厨品牌运作，未来的风险依然可见；而在第二品牌没有延伸成功的基础上，又开始了第三个品牌的延伸，进入热水器领域，这种延伸依然充满了变数。三路军同时作战，且全部是定位于高端，这又进一步增加了这种变数和难度。
在中国这个市场环境下，大永远比强更受用，也更有话语权，对于企业更是如此。
【专家评析】
在品牌管理方面，正确的做法是放弃不伦不类的所谓“多品牌”，聚焦于厨房，聚焦于汉正品牌本身，将产品线逐步延伸至厨房产品的全部，尤其是厨房小家电。
定位在“厨房专家”
文/俞 雷 浙江康纳电器有限公司总经理
厨电业是一个非常有市场前景的行业，也是一个充满市场想象空间的行业。无论在品牌营销还是渠道上，厨电业的竞争都不算充分。通常厨电的制造成本大概还不到零售价的25%，说明这还是一个非常传统的行业，缺乏整合。另外，在第一梯队的几个品牌，包括汉正和西门子在内，都不是非常明显的强势领导品牌。市场格局未定，无论是先行者还是后来者，都有机会进行重新的座次排名。
汉正的问题，主要有两个，一是定位，二是品牌管理。
定位的问题
汉正的定位是“嵌入式厨房专家”，坦白讲，这个定位让人有点莫名其妙，至少消费者不会轻易弄明白。而且，定位应该解决的问题是公司在哪里竞争，如果如汉正所言，定位在所谓“嵌入式厨房专家”，那汉正为什么又要去做橱柜业务和热水器业务呢？这说明，汉正的战略和定位出了问题。
从消费者的角度出发，厨房是个相对独立的环境，在装修的过程中，厨房和卫生间也是花费最多的两个项目，消费者非常需要“一站式”解决厨房的问题。同样是定位在厨房产品的苏泊尔和爱仕达，现在的业绩已经远超汉正这些厨电公司，它们最早都在锅子这个领域打转，但苏泊尔发现了厨房小家电这个市场，及时进入，它们的成功究其原因是满足了消费者的需求。
汉正正确的战略应该是放弃“嵌入式厨房专家”的定位，定位在“厨房专家”，从而满足消费者日益增加的厨房生活需求。多年的高端品牌经营，汉正也的确可以更精确地定位在高端和高品质的厨房用品上，但无论如何，它必须提供“一站式”解决方案。
厨房用品中，汉正的强项是抽油烟机、燃气灶和消毒柜，但这些产品的问题都和装修有关，所以从这个角度讲，汉正进入橱柜领域是正确的（当然，品牌管理上存在问题）。橱柜是一个家庭厨房装修的核心，也是一个品牌集中度很低的行业，但橱柜会影响其他厨房用品的选择。
在厨电的基础三件套上，厨房产品的发展是大有可为的，厨房小家电、厨具、刀具、厨房收纳用品等，汉正可以沿着原有厨房电器的路线，逐渐往“小东西”发展，由大电器到小电器，由电器到非电器，直至最后囊括厨房内所有的产品，这才是可以帮助汉正扩大市场容量和品牌影响力的正确之路。
实际上，这样的做法取决于汉正要把自己定义为什么样的公司。“嵌入式厨房专家”的定位，也并非不可行，但它必须明了，这样的定位是典型的专家型公司的定位，那么，它就不应该把增长放在第一位，而应该持续不断地提升自己的产品品质，把产品继续往高端发展。如果是这样，发展橱柜和热水器就反映了汉正管理层内心的矛盾。汉正应该清楚地看到，进军热水器是一个错误的决定。热水器不仅让汉正脱离了先前所谓“嵌入式厨房专家”的定位，也和厨房毫无关联。而且在热水器领域，前有AO史密斯这样极为专业的品牌和海尔这样的大品牌，后有美的疯狂地追赶，汉正想要在这样的领域获得突破，毫无机会。即便真要做热水器，汉正也应该只专注于专业厨房热水器，与通常浴室用的热水器拉开差异，寻找突破点。浴室里的电器，会让汉正失去战略聚焦。
品牌管理的问题
汉正在橱柜与热水器上的品牌管理，也是很有问题的，20亿元规模的小型公司，很难有多品牌运营的能力。从汉正的实际运营来看，其实也谈不上什么多品牌，他们实际上是用了子品牌的策略，但这种策略用的不尴不尬，效果不明，说到底，这还是因为战略问题所造成的。如果汉正厘清了“厨房专家”这个定位，就应该彻底使用“汉正”品牌，这个品牌的疆界是厨房，在厨房之内，单一品牌非但不会损失汉正的品牌价值，反而是有正面促进的。
汉正看来是受到了定位理论的影响，实际上，定位论是个过时的理论，近年的营销实践已经证明，合理的品牌延伸是大品牌的重要手段，并且，定位必须与整个战略方向相符合。汉正近年发展阻滞，已经证明了它的战略错误，它必须跳出定位论书本式思维的局限，进行厨房产品的全线产品扩张，把自己定义为“厨房专家”，并通过新的品类来不断强化品牌的定位，丰富品牌的内涵，只在厨电三件套（烟灶消）这个领域打转，是不可能成就大品牌的。之所以这么说，是因为厨房产品中，橱柜是核心，厨电三件套之类其实是为橱柜配套的，而从购买频次上讲，小家电和厨具都远远超过厨电三件套，这样的购买频次对品牌的知名度和美誉度提升都是有益的，只要抓住品牌接触点，扩充厨房产品的品类对汉正品牌而言，将是让汉正从专家型品牌走向真正的厨房领导品牌的重要举措。
所以，在品牌管理方面，正确的做法是放弃不伦不类的所谓“多品牌”，聚焦于厨房，聚焦于汉正品牌本身，将产品线逐步延伸至厨房产品的全部，尤其是厨房小家电。苏泊尔已经证明了这种延伸的必要性，也为他们公司带来了业绩翻番的成长，汉正尽管从战略时间点上已经晚了一步，但还是要做，如果不做，汉正的前途将局限于狭小的厨电，简单地说，就是烟灶消为主的产品，未来将受到装修、房地产等因素的影响，成为其他产业的附属。
汉正的问题，正是一个专业品牌如何突破成为大品牌的问题，它的问题实际不在品牌，而是在战略，而战略即是定位，如何为自己定位，这才是汉正所有问题的原点。
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