特邀专家主持：潘文富（DDRC中国经销商发展研究中心研究员）
执行编辑：陈德荣
观  点
走出“非此即彼”的盈利误区
文/林文龙

传统模式穷途末路
过去，经销商的主要盈利来源是：通过下游网络形成的大额交易所带来的规模效益，以及在此规模之上厂家兑现的各种奖励。交易规模越大，利润就越多。因此，经销商空前重视网络的价值。
这种模式在竞争不充分或者竞争强度很低的情况下，具有较大的操作空间：差价为正，返利较高；下游比较听话，市场运作成本较低。
但在单一大额交易的过程中，随着价格逐渐透明以及竞争等因素，差价空间越来越小，导致经销商的盈利能力不升反降。因此，传统流通商靠扩大交易额来分摊成本的盈利模式已经失去了基础。
同时，由于厂家鼓励经销商对合同区域进行精耕细作，经销商的销售区域越来越小，靠网罗更多的下家、冲更大的销售额的“网络价值论”也失去了生存环境。

鸟枪换炮依然糟糕
下家少了，有的经销商就到批发市场之外去“闹革命”，学别人开超市，自己当自己的下家，试图维系并突破原来的客户数量和销售规模，以为交易规模的上升自然会带来盈利的上升，即“规模=盈利”。
这还是用大流通的盈利思维去经营超市。经销商仅仅看到增加客户数量带来的业绩提升，而忽视由此带来的固定和变动成本的上升，没想到成本抵消了盈利。因为一家店销售1000箱产品和10家店销售1000箱产品，其管理成本和服务成本是绝对不一样的。
“鸟枪换炮”看上去很美，实际上这种突围不但使经销商原来的利润损失殆尽，即使在经销商新开的超市里，也快速进入无利润区间。

批发零售，蛇鼠两端
由于下家数量的增长空间有限，而经销商又普遍缺乏引导下游做大做强的有效方法，没有能力为自己的客户进行升级培养计划，下家的销售规模无法继续扩大，自然影响经销商的生意盘口。这种市场控制和管理能力的缺失，在一些大经销商那里反而表现得更突出。
传统流通不好做了就去开超市，因为经销商往往认定，客户多了就是精耕。但大多数经销商根本没有关注自己的实际负载能力，结果是导致人力状况、管理能力、供应商关系失控。
实际上，经销商开超市和经营大流通一样，只是在转移流通的盈利压力，潜意识里还只是在增加手中的客户数量，根本没有考虑自己的下线与自己超市的冲突，以及由此带来的高维护成本。
这是典型的二元盈利思维——非此即彼。在这样的盈利思维引导下，大多数经销商不断地在传统和现代两大通路之间来回摇摆：做批发不行了，就抱怨商超的威逼；开超市亏损了，就抱怨批发无处不在，毫无规则。
由此看到，经销商普遍没有进行战略规划，往往是靠经验和别人的做法想当然地投资，对整个经营过程没有全面的认识。其实，经销商经营的网络就是自己的产品，这种产品不是常态意义上的实物产品了，它们在没有被整合之前，有很多不同的价值。经销商是否具备操作下游各种网络资源的能力，这才是眼下经销商所应当考虑的啊！
案例1
扁平化：绕过二批，直奔终端
文/王芸锋

前店后仓，聚拢人气
在A市做了10多年酒水生意的郑老板，下线有几十个二批商。2003年，A市刮起了一股超市风，郑老板想，自己做酒水批发生意这么多年，算是有经验了，为何不开一个有特色而又专门经营酒水的超市呢？
于是，郑老板的“太阳升”酒水超市很快就开张了。面积不大，200多平方米，但是由于地段处在A市闹市区，并且门头上的大型广告牌就接近200平方米，再加上店面内外装修精美漂亮，使得超市一开张就格外引人注目。
在超市的后面，郑老板在自己的仓库之外又租了一个100多平方米的房子，继续运作酒水批发业务，一间是自己的办公室，一间是财务兼开票室，剩下的空间用做货物周转仓。
郑老板广泛结识厂家业务代表，说服他们：
“我这酒水超市在A市独此一家，是新产品上市展示的最好窗口，全市大大小小的酒水经销商都来光顾。你把产品交给我，放心就是。实在销不出去，拿回去，就算我在超市里为你的产品免费做一次广告。”
“另外，你们可以在附近直接租仓库，仓库保管是你们的人，我们什么时候要货就什么时候去你仓库提货。”
业务代表们感觉郑老板的话很有道理，而且看到他确实有很成熟的酒水批发网络，于是有的厂家代表就说服当地的大经销商，要求在郑老板处设立分销点；有的就直接把产品交给郑老板经销，反正仓库自己管着，前期投入不大，风险也不大，运作砸了，大不了算作样品，在他的酒水超市里搞促销展示得了。
在郑老板的酒水超市里，没有几种产品是真金白银买来的，对他来说，风险也不大。尽管如此，郑老板非常珍惜厂家给予他的机会。他不轻易接产品，但接到手的产品一定会想方设法推广。他还特别注意自己的市场行为，对在该市不是自己总经销的产品，其运作价格一定征求厂家业代或上级经销商的同意。这种做法博得了厂家和同行的信任。
由于郑老板原有的酒水批发网络比较大，其酒水超市不久就在A市有了相当名气。
总体上讲，他的超市有四大特点：
1．经销产品的生产厂家知名度高。
2．产品保真，没有假冒伪劣货。
3．是全市惟一主营酒水、饮品的超市。
4．价格比大卖场实惠，而且服务好，以购货数量多少为标准，给顾客提供送货上门服务。

开辟第二战线
有了稳定的货源，郑老板想尝试直接走终端，分销新进产品。
郑老板经常在报纸上打“豆腐干”广告推销他的产品，并招聘业务人员，所招人员一律采用收入提成制度，最多的时候，郑老板聘用的业务人员有七、八十人之多。他找来一张A市地图，把整个市区分成若干小块，每一小块区域的商店、餐饮店，都要求业务人员骑自行车上门拜访并联系业务。
在运作之前，他要求每一位业务人员必须熟悉所拜访区域终端的产品上线供货商是谁。对于属于自己二级批发商供货的产品，郑老板不允许业务人员在该产品上与终端发生业务关系。他制定了严格的惩罚制度，只要是因为进货渠道冲突，导致二级商有意见的，该业务人员必须走人，并且扣罚当月工资。
一年多的时间里，郑老板的二级商没有因为郑老板直接运作终端而产生反感，相反还赞扬郑老板的“地面部队”填补了市场空白点，使产品覆盖率得到提升，促进了产品的销售。
由于郑老板经销的产品价格体系制定得好，销售渠道理得顺，再加上经销的全是快速消费品，还都有一定的知名度，尤其是高档酒水这一块业绩比较好，业务人员平均能拿到2000元/月，这在A市的收入是蛮高的。
这么多的业务人员拿这么高的工资，还能挣钱吗？郑老板认为：这一块业务是新开发的，不做，一分钱也挣不到，挣一毛就是一毛，运作费用是高了点。但是，由于填补了下级经销商的销售空白，把本该用于二批商的利润再割一块出来给业务人员，就值得。这样的运作，使厂家对郑老板的支持力度更大了，有利于以后加强服务。
郑老板的做法赢得了厂家业务代表的信任。他不仅成了某名牌酒在A市的总经销，而且厂家还把售后服务和打假的工作都交给了他。更重要的是，郑老板在提高自己知名度的同时，建立了自己的终端营销网络，通过这个网络，他可以随时掌握市场的变化情况，抵制各种市场风险。
主持人语
经销商通过自己开超市来吸引过去拿不到的货源，然后再通过大量招募业务员来做空白市场的思路值得借鉴。难能可贵的是，郑老板绕过二批直接做终端的做法，不仅没有抢二批商的生意，而且郑老板的“地面部队”因为填补了市场空白，而使产品覆盖率得到提升，促进了产品的销售，得到了二批和厂家的普遍赞扬。
但是，本案中还有几点要特别注意：
1．在经销商自行开设的终端里，对商品零售价格一定要偏高而不能偏低，不然会直接影响经销商对其他零售终端的批发生意；并且，要将一些主推商品在经销商自己的终端策划成热销陈列状态，目的是增强前来进货的终端业主们的信心。
2．大量招聘业务人员，带来的管理难度必然也将随之加大。若是不想增加管理成本，可以考虑采用较为简单的人员押金制度。
3．经销商投放的许多媒体广告费，其实可以让厂家买单，厂家在当地媒体刊登产品广告时一般都会同意加上当地经销商的相关信息。
案例2
买断供货权的运作技巧
文/王芸锋
净雅海鲜城是A市最有名的海鲜餐饮店，每天来就餐的客人必须提前预定，否则将不可能有位子。郑老板经销的五粮液酒一直和该酒店保持业务关系。
郑老板找到酒店的周老板说：“能不能把你酒店的白酒、啤酒、葡萄酒、乳品、饮料共五大类产品，全部由我来买断一年的供应销售权。我保证产品由你方来选，并且产品质量有问题我来承担，我还将安排专人为你处服务，我更能保证的是我所提供产品价格不比你现在进的高，并且我一次性提前支付你一笔买断费用。”
周老板很感兴趣：“这是个好办法，你先出个价吧，一年买断费多少？”
郑老板说道：“这样吧，你给我八天时间，我来告诉你。你得给我时间调查一下贵店的销量情况，我好回去核算一下。”
周老板笑着说道：“但你调查时，可不能去翻我的账本哦。”
郑老板立刻答道：“保证不影响任何经营，不防碍任何人工作。”
周老板答应了。第二天，郑老板便带上人、车从上午10点到晚上12点一直守候在净雅海鲜城废品处，一连7天，郑老板把净雅海鲜城每天销售的各个品种的白酒、啤酒、葡萄酒、乳品及饮料的包装袋一个不漏地进行了统计。回去后再进行归整，并根据最低经销价格计算出了净雅海鲜城5大类酒水、饮品一周的营业额，郑老板又根据这推出了其一年的大致营业额。于是通过成本计算，他圈定了买断净雅一年5大类产品供应销售权费用的范围。
通过谈判，最后确定买断一年期的总费用为80万元。先期郑老板向周老板提供价值40万元的小车一部，剩余40万在买断合作半年期第1天起计算，10天之内以现金支付。
许多同行经销商感到很诧异，认为郑老板在赌博。郑老板胸有成竹，一切都在计划中进行。买断经营运行到第9个月，有人问郑老板投入收回来了吗？郑老板说截至8月，基本盈亏平衡，剩下的4个月就是利润。
主持人语
本案在操作中涉及的问题较多。现在，绝大多数酒楼都有对酒水供应商收取进场费的意识。如果向一个供应商每年收2万元的进场费，那么10个供应商就是20万元；若是把这10个供应商调整为一个大供应商，由一个大供应商买断供货权，那酒楼对这一个大供应商收取的进场费必定是要求大于20万元。同样，在账期的结算问题上亦是如此，大供应商可能需要承担更长的账期才能满足酒楼的条件。从表面上看，大供应商得承担更多的费用和负担。
那么，如何来解决这些问题呢？具体可以从以下几个方面着手。
作为专业的餐饮终端酒水供应商，针对酒楼所要求的费用及账期，你得想办法转嫁到厂家或是当地的一级经销商头上。
如何才能让这些厂家和一级经销商能接受这些费用呢?
你手头要有筹码！这个筹码就是你所控制的餐饮终端的数量。如果你仅仅控制了一两个餐饮终端的话，你是没有多少资本来与厂家或一级经销商谈判的；如果你控制了当地一半以上的餐饮终端，你就可以有效地迫使厂家和一级经销商来和你谈判，接受一些更高的费用和更长的账期。这样，你就转嫁掉了餐饮终端不断攀升的费用和账期要求。
我们再换个角度来看餐饮终端。大酒水供应商还得想办法尽量压缩餐饮终端要求的费用及账期长度。怎么来压缩？仅仅在产品上打主意是没用的。如果加价或是故意断货，餐饮终端可能会更换供应商。
这里，我们可以借鉴浙江某市一个大酒水供应商的办法。这家大酒水供应商控制了当地近6成以上餐饮终端的酒水供应权，但费用和账期却比一般中小型供应商还要优惠。
原因在哪里呢？方法很巧妙。
这个酒水供应商组建了一家投资管理公司，为这些餐饮终端的老板们提供投资理财服务。因为这些餐饮终端的老板拥有的资产，多的有上千万元，少的也有数百万元，除了用于餐饮终端的正常现金流外，还有不少多余资金打算用来在其他方面投资，但在投资经验上都存在一些薄弱环节。
这家大酒水供应商组建的投资管理公司拥有一批专业的股票、基金、避税、房地产等方面的专家，能很好地解决这个问题，专门为这些餐饮老板提供专业的投资理财服务，让各个餐饮终端的老板们受益匪浅，掉过头来，自然在费用和账期上给予这家酒水供应商不少照顾。

案例3
除了价差，还有什么盈利点？
文/潘文富
经销商之所以能在产业链中存在，就是因为同样的分销任务，经销商操作要比厂家节省费用。为厂家省钱，就是经销商存在的价值。因此，除了在传统的进销存环节上，经销商还可以把这条思路扩展到其他业务上，而最好的方法就是帮厂家做事，赚厂家的钱。
举个简单的例子。A厂家今年要在某市场投放30万元的渠道建设费用，该市场的B经销商自己算了一本账：要是自己出面承办的话，20万元就可以搞定。于是B经销商就向A厂家提出，用25万元承包该方案，这5万元就是经销商从厂家那里赚来的，而厂家也能节省5万元。
我们用一个饮料经销商的案例来进行说明。
安徽北部H市的一家主营食品饮料的经销商张老板，主要业务覆盖了当地市区内的500多家终端，拥有直接配送这些终端的服务能力。2003年底，该经销商的一个上游厂家推出一个新的果奶产品，在厂家的整体上市方案中，要求驻地机构的业务人员都要在H市的500余家中小型终端张贴POP和横幅，至少要持续半个月。
厂家在当地的办事处有6个人，全部出动跑各个中小型终端张贴POP差不多需要3天的时间，以每人每天平均工资100元计算，仅人员的成本就是：6×3×100=1800元；给每家店的小礼品平均费用约为4元，总计就是4×500=2000元；其他车辆杂费约500元。这个市场方案的执行成本是：1800+2000+500=4300元。
花点钱倒是小事，关键是这些POP张贴到终端后，平均保持时间不过5天，不是被风吹了，就是被人撕掉了，或者是被其他厂家业务员给覆盖了……钱是花了，真正的效果没有多少。若要重新安排张贴，费用又得翻一番！
经销商张老板由此受到启发，安排手下业务人员对H市的各中小型终端进行了专项调查，调查表明：H市共有500余家由个体老板经营的中小型终端，平均每个终端可以有效张贴10张POP，挂两条横幅。张老板打算每年给每位个体老板约值600元钱的产品，然后取得每个终端POP及横幅的独家张贴权，并且利用自己的业务人员在送货的时候进行POP张贴工作。
经过尝试性谈判，有8成以上终端接受这个方案——毕竟凭空一年多赚了600元。许多厂家业务人员来贴POP，只说了几句好话，连根烟都没有，现在反而有钱收，凭什么不干？
张老板见此，又增加了一个条件，POP和横幅必须由终端自己张贴——这样可以提高业务人员在终端的工作效率，可以丢下POP和横幅就走。
调过头来，张老板又找到了自己所经销产品的各厂家，把这个方案提了出来：
H市有500余家中小型终端，张老板保证POP在这些终端的覆盖率在80%以上（每店一张），每个档期10天，每次收取3000元的费用，一次多张及长期客户可以再打点折扣。
超乎张老板的想象，7个大厂家有5个立即答应下来，因为这账谁都会算：一方面是费用要比自己组织业务人员出去张贴便宜，更为关键的是能保证覆盖率和持续时间。
张老板再接再厉，又联系了其他一些大厂家。很快，首批第一个月3个档期的名额爆满！张老板再安排业务人员与各终端签署合同，自己再与厂家分别签署合同，张老板的盈利是：
1．收入。每次10个厂家，每月3次，共应收取费用：10×3×3000=90000元。扣除折扣因素，实收85000元。
2．支出。400个签约终端，每个终端平均每月50元成本，共支出费用：400×50=20000元。加上一些因此给业务人员的奖金成本及部分地段好终端的后期加价，实际付出38000元，每月利润4万多元。
截止到今年9月份，张老板在代理终端POP张贴上，已经赚了20多万元的纯利润。张老板还拿出了不少钱给员工发专项奖金，提高了业务人员的收入，增强员工的工作积极性。而且，张老板借此与一些原本没有往来的厂家搭上了线。这些厂家对张老板先进的市场意识大为敬佩，为今后的合作打下了一个很好的基础。最重要的是：张老板借此控制了H市的终端宣传阵地，形成了一定程度上的垄断，今后还有较大程度的利润空间可以提升。