扩张乏力、盈利水平逐年下降是经销商的通病，治本之法在于开创新盈利模式。
扩张乏力、盈利水平逐年下降是众多经销商的共同问题，原因除了终端地位上升、行业同质化竞争日益明显外，过分依赖厂家这一因素也“功不可没”：今天可能因为一个产品发家，明天也可能因为一个产品“一夜回到解放前”。经销商要长久稳定赚大钱，就必须提高自身的造血功能,找到新的盈利模式。
　　
一、产品结构盈利模式
产品结构盈利模式可以细分为两种：
1.适应企业面对的不同价值的市场而设计的模式。经销商不断代理企业推出的新产品，改善整个产品结构在下游渠道和消费者的印象，提高渠道溢价能力；或者将不同盈利水平的产品组合起来，最终使渠道总体盈利达到一定水平，用高盈利产品的利润弥补低盈利产品的推广费用不足。
2.按照企业所针对的特定消费群的需求特点设计的模式。经销商同时代理很多产品或品牌，在不同的终端销售，避免消费者直接通过对比产生价值认知，让消费者产生自己独享服务的感觉。此模式适合在美容行业中的专业院线中推广，因为这个行业女顾客占多数，她们在美容消费方面以感性为主，而且注重攀比，容易在神秘的状态下产生被特别关注的感觉。同理，其他模糊功能类产品如保健品、宣称高科技含量的保暖内衣等，都可以走这种盈利模式。经销商在采用此模式时，应注意同一名称的产品要保持一定的销售半径，铺货太密集会导致价格透明，严重降低产品在消费过程中的溢价能力。
　　
二、规模盈利模式
经销商把低成本作为主要的扩张利基。低成本可以实现低价格，经销商靠低价格快速放量，从而实现盈利总量的积聚。相对于小超市而言，一些现代大卖场用的就是这种规模盈利模式。当经销商把所有经营要素与低成本扩张相匹配时，就能够实现低价格的高盈利，因此并不是价格越高盈利越多。
　　
三、产业互动盈利模式
可以从流水消费和产业链两方面来看：
1.用信用工具降低流水消费的成本。消费并非单一的现象，消费者往往在不同的企业或行业之间流水消费，如，先到商场购物，然后到酒店喝酒，再到桑拿城洗浴。据此经销商可以在这几种行业之间设计一种信用工具，降低顾客的消费成本。
2.整合企业产业链，提升竞争力。产业的上下业务链之间有不同的控制能力，经销商可以整合企业进入经销商的控制体系（如一些经营通路网络的经销商对上游企业的反整合等），减少中间交易环节，增强竞争优势，从而盈利。
　　
四、执行替代盈利模式
执行替代盈利模式的核心是预算执行。如宝洁的分销商和一些具备策划执行能力的行销公司将市场的运作权接过来，企业只提供预算费用并定期进行效果核查等工作，这类经销商做的是企业市场部门的工作。
替代功能是否发挥、发挥程度如何，要看经销商是否将个人的商业习惯和市场需求结合及结合的程度。如，很多经销商对当地市场很了解，如果哪位有心的经销商对每天每月每年的销售情况进行总结，并结合当地市场行情进行分析，然后做成书面资料，会有很多咨询或市调公司愿意花重金购买。
　　
五、集中市场盈利模式
这类经销商或全面覆盖区域市场或专门深耕某一通路形式。一些经销商充分利用当地资源，深耕当地市场，出了该区域什么都不经营，这样经销商就能够进行资源的全价值匹配，达到成本的最小化。
受计划经济的长期影响，中国经济的基本特征是本地经济和本地流通，它是全国性大经销商的陷阱，却是一些区域性经销商的机会，那些处于高盈利区间的经销商往往靠的就是集中市场模式，看来有时做“地头蛇”比做“强龙”更轻松、实在。■
（编辑：罗雁飞 shorthair99@sina.com）