解 惑 2

在笔者与经销商群体接触时，也经常谈到新品增加，利润却没有同步增加的问题，许多经销商增加新产品时，并不是单纯为了进一步扩大利润，而是为了挽救当前的整体盈利水平，也就是说，他们接新品时原有产品的单个盈利水平一直在下滑。
为什么会下滑呢？原因倒不复杂，一是上游的厂家在搞通路扁平化，缩小了经销商的经销渠道，直接导致经销商的销量下滑；二是下游超级零售终端的崛起，吞食了经销商相当大的销售利润；三是与外部同行之间的竞争加剧；四是内部的管理复杂及成本持续提升。
不过，这些只是浅层次的原因，根本原因是经销商没有完整的盈利模式作为支撑。何为盈利模式？就是赚钱的方式方法。现在许多经销商过于看重营销模式，如渠道、广告、活动等，其实，营销模式的核心是卖货，而不是盈利，货卖得多，不见得就能带来盈利，严格地说，营销模式只是盈利模式的一部分，营销模式只能解决卖货的问题，盈利模式才是根本，它是解决赚钱问题的。
这个盈利模式的核心，就是通过将各种资源有效匹配，形成对产品运营的有力支撑，从而确保产品赢利。其实，经销商所经销的每一个产品，都是需要相关资源进行支撑的，不然不可能形成有效销售和盈利，这些资源包括：对产品及行业的认知和专业度、人力服务资源、仓储配送资源、下游客户资源、上游厂家开发及管理资源、周转资金及财务管控能力、市场营销能力、市场分析能力等。
若想有效运作某个产品并使之盈利，这些资源缺一不可，产品的盈利离不开这些资源的照顾，但是，任何经销商的资源都是有限的，也就是说，能真正照顾到的产品是有限的，若试图通过增加产品来增加盈利，就必须同步增加相关的支撑资源，并且还要确保各项资源之间的有效衔接和良性循环，这样才能使新增产品产生有效销售和利润。而在现实中，绝大多数经销商并没有意识到这点，只顾拼命增加新产品来增加盈利，从没仔细考虑支撑新产品的资源是否够用，有哪些资源需要增加或调整，而是简单地以为自己手头的人力、物力还可以挖掘，还可以承接更多的产品。这样，各项资源不匹配或不到位，无法使产品形成有效销售，自然没法同步增加利润。
这个盈利模式怎么来设计呢？首先要进行真正意义上的成本核算。从表面上看，经销商的每个产品都在进行着销售，其实，许多产品是在消耗费用或是占用周转资金，没有产生多少真正的销售，即便是有些销量，其销售费用却远远大于利润。所以，首先要从财务核算的角度，逐一清算每个产品所消耗的费用，看看哪些产品真正在盈利，哪些产品是处在无利润状态，甚至是亏损状态。
其实，不盈利往往并非产品本身的问题，而是经销商自己的资源有限，没法投入足够的资源照顾好这个产品。在这种情况下，老板就得根据市场的发展前景、上游厂家支持力度和下游的客户接受状况，还有自己的人力资源及财力资源等几个重要指标来衡量，看这个产品是否能被周全地照顾，若存在照顾不周的环节，就是盈利模式存在缺口，一旦有缺口，就很难产生盈利，应果断一点，直接舍弃掉。
当然，产品少的时候，经销商老板不用这套盈利模式就能算出来各个产品的盈利状况，可产品很多呢？现在许多经销商动辄数百个产品，怎么可能每个产品都算清楚？
再者，有些经销商自己也清楚，真正赚钱的产品也就那么一两个，其他产品都属于希望未来能赚钱的，但是，要是没有财务核算能力和市场分析能力，你怎么知道这个产品什么时候会赚钱？能赚多少钱？要花费多长的时间去培育呢？
总之，笔者认为，经销商要多花些精力做好内功，全面整理好自己的资源，多做理性的分析，把现有产品做透做细，然后在资源许可的情况下，也就是盈利模式许可的情况下，逐步引进新产品。