习惯是很难戒掉的，很多经销商老板在人员规模做大以后，仍然陶醉于自己的“大业务员”身份。在此，我们想对这些老板说——
老板，你的名字叫运营总监
“公司大了，人员多了，管不过来啊！”很多经销商老板说此话时自豪中透着无奈。我们一定听过摩西指派千夫长的故事，如果老板不再做“大业务员”而做运营总监，面对数量有限的“千夫长”，还怕管不过来吗？下文张老板告诉我们的正是这样一个道理。

人多了，问题也多了

在苏北的经销商圈子里说起做酒水的张老板，很多人都知道，他经销几十个酒类牌子，加上一些干果和副食，每年有几千万元的销售额，销售网络遍布苏北，甚至山东、河南都有张老板的渠道。在苏北，张老板只要接下哪个白酒牌子，就代表这个牌子肯定有前途；只要他哪天和某个牌子说“拜拜”，这个牌子就只好在苏北地区全面撤军了。
随着生意越做越大，一些业务骨干经常找到张老板，向他诉苦说人手不够，强烈要求加人手。面对他们的要求，张老板犹豫不决：如果加人的话，每加一人，工资福利奖金一年下来就多几万元；如果不加人的话，万一影响销售怎么办？看着业务骨干们每天跑来跑去，的确很辛苦，加人就加吧，就这样，业务人员数量逐渐从最初的十几个增加到现在的70多个，每天办公室里人来人往非常热闹。
时间长了，张老板有时也犯嘀咕：这好几十人都在认认真真干活吗？谁要是磨洋工什么的，我也根本看不见啊，虽然每次开会都强调业务员要提高工作效率，但销售额并没增加多少，人员费用倒是一路飙升。另外，几十人管起来也有点力不从心了，不断有员工跑到对手那里做，还反过来挖他的客户，走掉的员工对在职的员工又产生不小的负面影响。张老板越来越觉得必须下决心彻底理顺、解决复杂的内部人事管理问题。
通过朋友介绍，张老板和几个经销商老板共同找了一家管理咨询公司做顾问(单独请咨询公司，费用吃不消的),寻求问题的解决之道。咨询公司经过调查研究后指出：企业做大了，人多起来了，人员管理必须形成一套专门的管理系统，建立老板抓经理、经理抓主管、主管抓员工的组织架构，尽可能多地实行员工内部自我管理；同时，建立相应的员工管理、评估、考核、激励制度，让员工不但能获得相应的经济酬劳及业务技能的提升，也能清晰地看到自己和公司未来的发展方向，以调动他们的主观能动性，促使他们由“要我干”变成“我要干”。而在张老板的公司里，张老板本身就是一个“大业务员”，大小事情一把抓，不注重建立更有效的组织架构，没有相应的手段来评估、考核、激励员工，很多员工因此变成了随动者，老板指到哪里就打到哪里，这样，他们对公司未来的发展方向、运营成本的控制、现有资源的最优化使用等也就不会很重视。长此以往，他们感到自己赚到的钱毕竟有限，又没有足够的机会来锻炼、提升赚钱的能力（业务技能），而且没有谁来给自己指出未来的发展方向，结果要么随大流就这么混下去，要么换个地方重新开始。
根据上述分析，咨询专家得出结论：像张老板这样已经做到一定规模的经销商，加之经销的产品品种和数量又这么多，在内部管理上，老板本身的定位就不应该是“大业务员”了，而应该是运营总监。

老板抓经理，经理抓员工

根据咨询公司专家的建议，除了几个需要自己亲自掌控的产品外，张老板将所经销的上百类产品分成14个项目，交给14名骨干业务员（他们已被改称为项目经理）。然后，各项目经理自行从其余几十名业务员中挑选自己的组员，组成14个项目小组，相对独立地进行运作。
在咨询公司的帮助下，张老板还根据公司的运营状况建立一整套绩效考核系统，从对内管理能力和对外运作能力两方面对项目经理进行考核。
对内管理能力的考核（如下图）
促销活动的执行情况
人力车辆安排合理性
档案的建立管理
管理小组的精神面貌
销量完成情况
应收帐款
对外经营能力的考核
这项考核的内容是项目经理所负责产品的盈利状况。张老板给每个产品做了一个虚拟进货价，并将仓库的库位、业务员的工资、送货车辆的里程、库存货的利息、应收款的利息等一一折算成运作成本，要求各项目经理对自己负责的产品进行独立核算：
出货价-虚拟进货价 = 毛利
毛利-运作成本 = 纯利
对于每个项目小组，张老板根据其纯利的多少及较之于其他项目小组的盈利水平，给项目经理个人及其整个小组以奖金——如果某项目小组做得相对较差，这个“奖金”就可能是零或负数。

成绩卓然，皆大欢喜

新管理措施实施仅一个季度，张老板的公司就发生了巨大变化，14个项目小组你追我赶，好不热闹。项目经理们独立运作产品后才亲身感受到要想赚取更多利润，除了提高销量外，还有一个极其重要的方面就是控制运营成本。他们一改过去花公司钱不心疼的心态，把车辆及人员的利用率提高到前所未有的水平；为降低压仓货带来的利息成本，他们根据销量进度严格控制仓库备货量；应收款的催收更是他们时刻绷紧的一根弦；对于厂家的促销安排，基于调用厂家资源提升自有销量的考虑，由以前的千方百计躲避变为现在的积极配合；对客户的态度和服务也来个180度大转弯，态度变得友好，服务变得周到，因为他们深知对客户态度和服务的好坏直接决定了自己收入的高低，就这样，这些项目经理无形中祛除了张老板长久以来客户服务方面的心病；很多项目经理在操作中发现了公司经销产品中存在的隐形亏损产品并及时地建议张老板清除。
同时，令张老板欣慰的是，实施项目小组管理以来，项目经理们没有一个跳槽的。在实施项目小组管理之初，张老板的妻子曾多次表达自己的担心，在她看来，“人往高处走”，这些项目经理在熟悉产品运作后难免会另觅高枝。其实，好的制度完全可以提升和留住人才，项目经理们不跳槽的原因并不复杂，因为这种操作模式一方面提高了他们的经济收入，一方面使他们从管理的高度进行运营，真正有了市场运作的感觉。
有这些能干、忠诚的项目经理支撑业务，张老板实实在在体会到了从“大业务员”身份解脱出来、身为运营总监的轻松和惬意。■
（编辑：罗雁飞 shorthair99@sina.com）