K/A卖场当然不是渠道的全部。那么，K/A卖场对制造商来说，究竟有什么意义呢？ 

零售商说：K/A卖场成“香饽饽”，凭什么？

1．K/A卖场提升了品牌的形象与知名度
K/A卖场以其超大的面积，舒适的购物环境，良好的服务和丰富的商品博得越来越多消费者的认同与接纳。例如，家乐福、沃尔玛、麦德龙等凭其洋背景和“出生名门”的资历，在零售终端市场上树立起了自己“高端卖场”的地位和形象，使消费者到这些卖场购物视为一种时尚，心理上获得一种尊重与满足。近年来，K/A卖场的扩张速度越来越迅猛，商圈半径越来越小，K/A卖场的市场占有率和渗透力不断加强。在同一商圈里，传统渠道通常被打压得没有还手之力。
强势零售终端的崛起，给制造商带来的直接后果是：大大小小的制造商们认为，产品进了K/A卖场就等于进了销售的主流渠道，产品进了K/A卖场就能够被更多的顾客所认知。不只是因为进入门槛高，K/A卖场在树立品牌形象与知名度上，的确是一个很好的平台。于是，将产品打入K/A卖场，也几乎成了制造商们的惟一心愿。

2．K/A卖场是新品推广的第一关
产品是企业赖以生存的利润来源，产品结构需要不断地更新换代。新产品的研发和推广是每一个制造商都非常重视的问题。我们看到，每天都有新产品诞生，每天都有新产品的推广活动。制造商在新品的研发上花费了大量的时间与财力，都希望一炮而红。但是，究竟有多少新品能生存？又有多少新品能走红呢？这是值得我们关注和探讨的问题！
影响新品推广成功的原因是多方面的，但顾客的认知与有效的线下刺激却是非常重要的，这与卖场的影响力有直接的关系。足够多的购买人群，足够好的视觉陈列，足够专业的管理，足够舒适的购物环境，这不是一般的传统渠道所能做得到的。我们经常看见厂商在推广新品时，会选择某些有名的K/A卖场，在入口或主通道做声势浩大的特别陈列，辅以热闹新颖的推广活动，在短时间内取得好的宣传效果和销量飚升，这就是K/A卖场的巨大魅力。

3．K/A卖场经常为制造商创造销量奇迹
正是因为K/A卖场能创造销量奇迹，制造商才花巨资投入。通常来讲，同样的投入， K/A卖场与传统渠道的销量相比，差别是巨大的。销量奇迹的产生正是依托了K/A卖场的人气、环境、管理与品牌号召力，这些正是传统渠道所欠缺的。制造商能体会得到，维护好一家K/A卖场就等于跟进了好几个传统渠道，管理成本节约了不少，自然就会让制造商对K/A卖场情有独钟。

制造商说：K/A卖场是“臭狗屎”，为什么？

1．K/A卖场削弱了我们平等竞争的机会
K/A卖场一般将总毛利与营运绩效置于首位。在选择制造商时，要全面考虑制造商的资金实力、品牌知名度、行业地位和产品经营能力。事实上，K/A卖场选择的是“门当户对”的制造商、有利润空间的品牌和有培养价值的产品。面对K/A卖场五花八门的进场要求、高昂的进场费用、复杂的操作流程，实力弱小的中小制造商和没有知名度的产品，通常是“望K/A兴叹”！
由于K/A卖场不能为中小制造商们提供更多的销售机会，自然也就使中小制造商失去了与其它制造商平等竞争的机会。这对当今中国数量众多的中小制造商们来说，的确是不公平的，哪怕他们的产品非常好，也很难有崛起。

2．K/A卖场制约了产品在终端的丰富化和整合化
K/A卖场对商品实行严格的管控制度，根据商品组织表和卖场面积对产品的进出实现动态管理，而且不少K/A卖场的新品申报和建档都是由全国统一的采购中心负责，这使得制造商申报新品的时间和机会受到更多的制约。
K/A卖场不会基于制造商产品线的特点而满足制造商在终端调整产品、陈列等适合制造商情况的做法。事实上，怎样在新品上获得最大收益，怎样将风险降到最小，才是K/A卖场所追求的。换句话说，制造商希望自己的产品在K/A卖场丰富化和整合化的愿望，通常是一相情愿！

3．K/A卖场破坏了我们的价格体系
在零售终端市场份额的争夺之间，价格战是最常见也是比较有效的。K/A卖场总是将制造商视为生命线的价格体系当作价格战的武器和资源，利用价格崩溃产生的杀伤力来打击自己的竞争对手。K/A卖场的这种做法，直接后果就是制造商的产品价格体系崩盘，面对各路终端的质问手忙脚乱，甚至还要面对其他卖场对产品的下架封杀。“地震残局”余威不绝，制造商损失惨重。
笔者在K/A卖场工作多年，见证了因价格战而阵亡的品牌无数。例如，原价3元一袋的饼干，今天A卖场卖2.8元，明天B卖场就卖2.5元，后天C卖场跟2元，很快就破了2元的价格盘……制造商再也没办法在K/A卖场做下去了。制造商们头痛价格战，连金龙鱼、雀巢等著名品牌的单品都难逃厄运。

4．K/A卖场的强势将厂商合作置于不平等地位
大规模的跑马圈地使得K/A卖场对终端的垄断势头日益明显，强势地位已经确立。处于弱势地位的中小制造商不得不面对大卖场越来越复杂的谈判程序，越来越严的合作条款，越来越高的费用要求。如今，K/A卖场的霸王条款越来越多，在厂商之间不对等的合作关系中，厂方的经营利润越来越少，自主权逐渐弱化。制造商对产品和合作控制力的弱化，意味着厂方生命力的弱化。这对制造商而言是非常危险的，稍有不慎就可能就被逐出局外。

创新者说：用传统渠道制衡K/A卖场，就这么做！

对一个在区域市场终端都没有上架的产品来说，既没有陈列形象也没有销售数据，所有销售讯息都是空白。这样的产品K/A卖场是不会引进的。于是，传统渠道就成了制造商入市的首选。传统渠道对新品的态度一般是来者不拒，或者基本不拒。制造商可以先将产品铺入传统渠道，产生陈列和销量，混个脸熟。如果新品销量不错的话，制造商既积累了与K/A卖场谈判资本，又增加与K/A 卖场谈判的底气。

【案例】2003年底，一不知名厂家在武汉市场推出某品牌奶粉，号称要打倒伊利，踏平蒙牛。最初的计划是先进该地区内所有的K/A卖场，结果第一家K/A卖场就给了他们一碗闭门羹。再试，所有K/A卖场拒绝的理由都一样：我们现在不缺奶粉！痛定思痛之后，该公司改变策略：以最快的速度铺进当地12家国营卖场、30家小超市和100多家便民店，随后报纸广告、免费品尝大张旗鼓地进行。K/A卖场的市调系统很快就有了反应，一个月后就有K/A卖场打来电话要求洽谈引进事宜。

重视传统渠道的作用，马上就改变了制造商的谈判地位。从该案中我们我们看到，中小制造商需要用传统渠道来降低经营风险。鸡蛋不能只放在一个篮子里，通路多元化才是安全的，在K/A卖场失守的时候还能有办法自救重来。