经销商老板总是习惯亲自坐阵，事无巨细，行必躬亲。到头来不是累出两个黑眼圈，就是培养出一批善于推诿责任的手下。想解脱吗？学学流程管理吧！

    我们经常看到，许多经销商在参加厂家年会的时候，经常不停地接打手机，遥控家里的生意——“不打不成啊，大小主意都得我拿”；甚至离家一两天就要忙着赶回去，“这帮人，一两天就可能把生意搞成烂摊子。”
形成鲜明对比的是，万科董事长王石素来爱好远游登山，有时长达两个月不在公司，可公司业务并没有因老板不在而受到影响。
一类事情，两种结果，从某种程度可以印证: 经销商缺少流程管理。

何谓流程管理？

处理任何事情都有个流程，只不过有简有繁罢了。
比如今天厂家总部来人了，经销商要尽地主之宜请人家吃顿饭。那么，你得先问一下人家的时间安排，是今天还是明天，是午餐还是晚餐，以及对方的口味喜好，并确定请客的档次和基本的费用预算，然后确定餐厅、预定包房，同时考虑备选方案——如果这家餐厅不能如约接待，方便迅速转移到第二家。
到了吃饭时间，你就得派车去接人家，并且安排哪些人作陪，喝什么酒，席间谈哪些话题，以及饭后怎么安排等等。
从约饭局到酒足饭饱，以上就是一个流程管理的过程。
在业务方面，我们也差不多每天都会运用到流程管理，比如说，在卖场订货送货和结算中，通常有以下过程（见下表）：

 

 

 

可以看出，流程管理无处不在。它是根据工作事务的类型及处理方式，制定出标准化的解决步骤和程序，其中包括：明确每个岗位的功能定位，明确工作中每个人的权力、责任与义务，将每件工作中的处理程序标准化，并形成书面材料，在日常工作中按照标准化程序对应解决。
以标准化流程来管理工作进程，能自动推进各岗位之间及时跟进处理，而不依赖管理人员的全程调控、催促，或拍脑袋决策。此时即便管理人员不在现场监控，工作仍可以按部就班地推进，减少了因个人理解差异、人际间衔接不到位等不确定因素，而且，按照事先所明确的流程和相关岗位人员的责任划分，可以迅速找出问题点，追查事故责任，避免内部扯皮与推诿，有效提高工作效率。

流程管理距离你有多远？

在许多经销公司里，老板往往都是亲自坐阵，指挥每天的经营业务，事无巨细。而老板在处理这些事务时，通常是根据自己的经验来决定的，自由度和弹性较大。老板要是哪天不在家，生意就受很大影响，因为所有的事都得老板亲自拿主意，手下们没有做事的章程和程序。暂且不说管理的有效性，最起码老板每天会被困在办公室里走不出去，没有时间走访客户、看市场了，也没有精力跳出来考虑宏观决策了，更不要说游山玩水、悠哉游哉了。
另外，生意一旦出现问题，事故责任会很快集中到老板一个人身上，若是老板反过来落实员工的责任，员工却会觉得冤枉，“成了老板的出气筒”，于是生气上火，既影响工作效率，又不能真正从事故中吸取教训，只会促使他们更加潜心于研究如何有效地踢皮球。
大多数经销商都缺乏流程管理意识。许多经销商都是从批发市场的地摊一点点做起来的。当时生意小，员工也少，多为坐商，看样、谈价、收钱、发货，操作简单；现在生意做大了，客户多了，类型多了，经营形式开始多样了，操作环节也多了，出事的几率也就大多了：订单丢了，数字记错了，仓库缺货了，车子没及时到位了，该催的账款给忘了，单子没人跟了，面对消费者的投诉也开始互相推脱了。这些事消耗了业务人员大量的精力和时间，根源多是因为责任、职能、流程不明确。
可以说，多数经销商都急需一套适合自己的标准化管理流程，来辅助经销商进行内部管理。
许多大企业现在都建立了标准化业务流程管理系统（SOP），对业务流程作出了非常细的规定。举个例子，上海一家高级百货公司要求员工在面对同事和客人时要保持微笑。那么什么笑才能是微笑呢？人家的SOP上写得很清楚：露出七颗牙齿的笑容就是微笑。那么，楼面经理检查员工仪表的时候也很简单，只看你露出几颗牙出来，不用扯别的，省时省力。
大企业是大经营，那么庞大的人员和系统，必须有完整的规章制度，来约束、指导和规范每个人、每个岗位的工作项目和职能。而我们经销商的规模普遍不够大，没有能力、也没有精力照搬大企业的SOP。这时候，你可以根据自己的实际情况做一些省时省力的工作——

经销商怎样做流程管理？

经销商需要什么样的流程管理系统？答案是实用性与适用性。可以参考以下步骤和思路制定适合自己的流程管理：

第一步：明确各项工作的主题和性质
第二步：确定流程框架：
第三步：填充每个流程框架内的具体内容
对涉及到的工作内容进行细化，并落实到每个部门、每个岗位、每个员工身上。在填充撰写时，经销商老板可将自己的经验总结出来，并可以借鉴厂家或同行的先进管理经验，将精华充分糅合在一起分别填写进去，然后再与员工一起讨论这些流程是否合理有效。
要强调的是：老板一定要与员工一起协商讨论这些流程，因为员工是流程的主要执行者，对他们来说，熟悉并深度参与制订的方案才是最容易接受的。

第四步:是学习与运用。
标准化流程编写完成后，可以制成手册，员工们人手一册，并绘制出放大的图表，在各部门办公室里张贴，以便于在工作中及时对照；在召开周会或月会的时候，可安排活动温故知新，确保每个人都能充分熟记。
对流程颁布后出现的事故，公司应该按照流程推进分析，迅速找出出事的环节、岗位，明确事故责任人，及时进行处罚和通报，不给员工互相扯皮推诿的机会，做到罚得有理，让员工心服口服。这些事件的处理，将有效加深员工对标准化流程的理解，让其他员工也绷紧这根弦，确保流程管理的顺利推行。