改造经销商的学习，主要是在两个方面: 一是学习生意如何做，做好，做顺，做大；二是学习如何降低风险，应对竞争。

建立学习培训规划

作为经销商内部企业化管理的一部分，培训学习计划是一个必备的环节，得有一个规划。比如表1：

 

 

一般来说，老板与员工的培训需求是不一样的，老板关心宏观市场和企业发展问题，员工关心技能问题。
老板的培训需求主要集中在:政府政策因素；行业发展状况；人力资源的引进与管理；融资；内部管理制度的设定；公司品牌的打造；应对厂家的控制；应对卖场的控制。
员工的培训需求主要集中在: 自我管理；表格的管理与使用；卖场谈判；商务谈判；基本财务管理；客户开发与管理；流程管理；执行力。
因此，针对老板的培训可以这样安排（表2）：

 

 

针对员工的培训安排（表3）：

 

讲师的来源，基本可分为三大类:
一是具备一定身份和背景的高级讲师，例如政府官员、学者教授、营销专家等高层次讲师。
二是与经销商关系较为密切，且有经常性来往的厂家人员、卖场人员等，其中厂家人员又可分为厂家老总层、专业经理层、驻地机构主管层等。当然，许多大企业也有其内部专业培训师，能请来是最好。经销商还要不耻下问，必要时也可考虑向优秀的二批商和零售店学习。
三是内部员工，特别是具备一定工作经历的老员工，以及一些有突出表现的新员工，学习能拉近新员工与老员工之间的关系，使老员工的自满情绪与新员工的自大情绪相互抵消。
员工的学习教材则来源于两个方面：一是自己对工作的积累和总结，二是观察竞争对手的过人之处而总结出来的方法。
在培训次序安排上，培训项目应先易后难，先安排些短、平、快的小型培训项目，培训内容简单、易学、易用，能较快运用到实际工作中，对工作乃至对员工个人的收益产生实实在在的促动作用，使员工能从培训中得到实际回报，这样才能逐步引导员工向更高层面来进发学习。
在项目安排上，除了既定的培训项目之外，经销商也可根据本地市场的情况或是竞争对手的特点，设定调查项目，让员工分别从不同角度去观察、研究、分析，定期汇总。因为每个人的视角必然有所区别，所收集回来的分析报告也是各尽所长。很多经销商没有利用这一机会，反而习惯训斥员工，使员工对市场分析失去兴趣，厌倦抗拒变化。
除了集中性专题培训和周会、月会培训外，经销商还可安排现场会式及郊游式的培训，也可以提供一些厂家组织的集中培训的机会，作为对优秀员工的奖励。

员工培训中的问题

1.双方理解不对称。
老板和员工之间存在许多理解方面的不对称。比如新员工认为老板和公司有义务告诉我工作如何开展，而老板则认为：当年也没人教我，还不都是自己一点点摸索学习出来的，还向别人偷偷地学。现在条件好多了，你得自己主动去观察学习。连学习都不主动的人，以后在工作上怎么能主动?
两方的观点不好说谁对谁错，重要的是双方沟通。

2.新老员工的磨合问题。
老员工潜意识里都有点儿摆老资格的想法，而且多少会有“新员工抢了我的饭碗”的危机感，所以，有经验的老员工往往不会主动带新员工，这样难免造成新员工工作效率的低下。
如果生手到熟手的转换时间长，老板所要支付的人力资源成本自然上升。培训可以从一定程度上缓解这个问题，通过新老员工的互动式培训，间接提醒老员工并非是五项全能，同时，让老员工公开讲课辅导，一方面老板明令要求，没法推辞回避，另一方面也满足老员工摆谱的心理需求。
经销商的普通员工，薪水待遇毕竟有限，适当安排培训，可以提升员工个人的职业竞争力，为将来更好发展打下基础。当然，这一切得明示给员工知道，要让员工明白这个培训的价值和带来的潜在收益。对于员工来说，培训是除了工资之外的另一种无形收益，多少抵消一些工资偏低带来的问题。