华中某省会城市的黄老板是当地做食品经销的大户，在当地已经做了11年了，随着生意的发展，对人力资源的要求也就越大，员工数由当初的两个亲戚发展到现在二十多名员工，其中基层业务人员保持在十五六名左右。黄老板的个人精力毕竟有限，不可能兼顾到所有经营事务，推动员工发展从而来推动业务发展就成为新的经营工作重心，但是，黄老板同样遇到许多经销商都面临的两大人员管理问题：一是经销商基层业务人员的执行力差及流动性高的；二是与一些厂家驻地机构的业务人员在工作配合上存在一些疙疙瘩瘩的问题，总之不是太顺利，这也一定程度上阻碍着黄老板的发展速度和利润收益情况。

换个思路解决员工管理问题

作为黄老板咨询顾问，笔者在2003年年中向他提出何不换一种思路来解决这个问题，就是把经销商自己的基层业务人员“卖出去”(推荐给厂家作为业务人员)，把厂家的业务人员请进来(作为经销商的培训师和营业顾问)。
笔者分析发现，经销商的基层员工之所以执行力差及流动性高的核心原因是收入有限及未来发展空间小，虽说直接提高收入倒能缓解一下，但是靠钱去解决问题就不叫解决问题了，总不是个除根的办法，且还增加不少人力资源成本。那么问题的解决点在哪里呢？经过调查发现，这些基层业务人员很是向往到厂家去做业务员，这样不但待遇能提高，发展空间增大，更重要的是说出来也好听啊，还更有保障性呢。如果经销商能定期地向厂家输出员工，就等于给了员工近在咫尺的希望；由于必须要通过经销商老板的推荐和联系，员工当前的工作必然也会用心很多。
那么厂家需要这样的员工吗？需要的！由于人力资源成本及沟通的因素，越来越多的厂家对驻地机构除了主管及财务人员是总部派出外，一般性业务人员多从当地直接招收。厂家的驻地机构在当地招收业务人员一般都较为注意候选人对当地市场及客户情况的熟悉，这些在经销商那里有过实际经验的员工，不但对当地市场状况较为熟悉，并且对相关的产品特性及经销商内部运作也较为了解，进入厂家驻地机构后上手速度快，省去不少培训的环节，且由于是当地经销商的推荐，安全性方面也比直接从人才市场上招来的要放心一些。

将自己的员工“卖”出去

黄老板接受这个思路后开始迅速行动起来，分别约见了各合作厂家的驻地机构主管，表达了这个输出的意思，除了担心是黄老板安插耳目及对学历、年龄的要求外，别的方面倒没有什么太多的问题，其中有个厂家的驻地机构提出最近这边就缺一个促销执行人员。得到这个信息，黄老板随即在公司召开业务人员会议，宣布对厂家进行业务人员推荐的计划，将主动推荐表现出色的员工进入厂家的驻地机构，效果是明显的，基层业务人员的工作效率和主动性很快提高了不少。黄老板在等了两周后，才通知其中三位条件较为合适的员工去那个厂家驻地机构面试，随即黄老板又打电话给这个厂家的驻地机构主管重点推荐了其中一位员工，事情的发展基本在预料之内，那名黄老板重点推荐的员工被厂家正式录取了。在送别酒宴上，黄老板又借机好好地炒作了一把，充分说明了向厂家推荐员工的真实性和成功之路，惹得众员工情绪高涨，不出所料，在随后的业务工作中，基层业务人员的表现也的确提高不少。
受到效果鼓舞之后，黄老板迅速扩大战线，与厂家的联系范围开始扩大到非合作厂家的驻地机构，虽说这些非合作厂家暂时不会接受经销商的员工推荐或目前没有合适的空缺岗位，但都对黄老板的做法留下了较深刻的印象，其实，黄老板要的也就是这个效果，这种事情从长计议，舆论先行嘛。
在与这些厂家的接触中，黄老板也发现，厂家与经销商对业务人员的要求有不少区别，尤其是体现在年龄、仪表、学历、学习心态等几个主要方面。黄老板公司里符合这些主要条件的人本来就不多，总不能全部送给厂家吧，再说，随着把业务人员逐渐地向厂家推荐，自己的业务人员从哪里补充呢？以前那种社会招聘的方式黄老板不想再用了。笔者建议黄老板把注意力放在大学生身上。
随着大学的一再扩招，大学生的就业率也逐年下降，并且陷入了一个矛盾当中，企业总希望新员工学历又高，人又年轻，且还得有一定的实际工作经验，而高学历就意味着要在学校读不少年，这中间哪还有时间出去参加实际的工作积累经验啊。可事实是很残酷的，没有一点实际工作经验的，企业很少要，即使是接受待遇也很低，甚至前半年是零工资。即便这样苛刻的条件，许多大学生也咬着牙接受了，供大于求的情况下也只有这么办。
在这个形势下，黄老板联系了当地两所大学的就业服务中心，张贴出了招聘广告，主要针对经济类、市场类专业或者是对做市场做销售有兴趣的大学生。招聘广告中分析了当前的就业形势和存在的许多问题矛盾点，然后直接给大学生们介绍了这样一种曲线就业模式，先进经销商的公司做一段时间，熟悉市场积累经验后再由经销商推荐到厂家的做法，并且列明了已经成功推荐的案例。这样的曲线就业方式虽说麻烦了一点，但总还有个盼头，再说了，有个过渡阶段总比天天跑人才市场被动等通知要强。超出笔者和黄老板的想象，平均每天过来面试的递资料的大学生都有五六个，基本解决了后续的人员补充问题，同时，这些前来面试的大学生也给了当前基层员工不少压力，不好好干的话，向厂家推荐的机会可就没份了。
与此同时，针对基层业务人员存在一定流动性的状况（当然，这个流动是在控制之下向厂家的输出流动），黄老板把内部业务流程进行较大的修改，例如客户管理和账务这方面的工作集中在骨干员工身上，然后把操作性工作（跑单，送货，巡店理货类）交由这些基层业务人员身上，避免因为较大的流动性对业务工作产生的影响。
方案实施半年后，取得了显著的效果，黄老板公司的赢利能力增加了近50%，恶意员工流动也仅有1人，向厂家的驻地机构输出员工25人。许多厂家的驻地机构都知道了黄老板的员工输出计划，在找新员工时也会先和黄老板联系一下，看有没适合人选。同时，这些由黄老板推荐到厂家的业务人员对黄老板都心存感激，在业务工作上及新机会的介绍上都尽可能地照顾一下，很大程度上节约了黄老板的市场投入费用，对相关的市场信息也能得到快速通知。那些还在黄老板公司处于过渡时期的基层员工为了能早日被推荐到厂家去，工作表现上自是尽心不少，至少执行力是比以前大大加强了。

把厂家的员工请进来

那么把厂家业务人员请进来又是怎么运作的呢？当然，这个把厂家业务人员请进来不是真正把厂家的业务人员挖到经销商这里来上班，而是借鉴厂家业务人员在思想层面及系统操作技能上的优势条件，既搞好了与厂家业务人员的关系，同时也利用厂家业务人员来帮助经销商更好经营业务。
根据笔者的亲身经历和黄老板的调查分析，许多厂家的业务人员苦于自己的许多思想和见解得不到承认和发挥，许多厂家（尤其是大厂家或是属于行业领导者的厂家）的内部人文环境更多地集中在怎样与人相处和个人发展上面。试想一下，大家的关注点都放在公司的高层变动、帮派之战、人事纠纷等上面，哪有多少心思来关注你的新思想啊，往往一些有思想有抱负的业务人员苦于找不到能够倾听的人，时间久了，也就被同化了，由做工作变成了混日子。当然了，还有很多厂家的业务人员希望能展现出自己的才华，有所成就，一定程度上实现自我的价值，若是厂家内没有平台和机会，那么在其他地方呢？经销商那里倒是个不错的选择。但很多经销商并不愿意接受厂家业务人员的思路，道理也很简单，经销商往往认为厂家的业务人员哪有资格教我做生意，我当年做生意的时候你恐怕还在读小学呢。这个时候，若是经销商主动伸出橄榄枝，请厂家的业务人员当顾问，主动来接受厂家业务人员的指导，这个厂家的业务人员必然在心理上得到极大的满足，毕竟，谁不想得到理解和认同？经销商若是再能安排一小块天地给发挥一下就再好不过了。
在确定思路后，黄老板随即展开行动，分列出与自己业务相关的厂家业务人员清单，逐个安排机会交流沟通，这其中确有一些厂家业务人员是心怀抱负、有思想有见解却又施展无门的（黄老板称之为目标业务人员）。黄老板一边高度认可评价这些目标业务人员的思想价值，另一方面从安排给这些目标业务人员给自己的员工上培训课开始，逐渐引深到给自己的业务发展进行一些指导建议，紧接着又转移到对自己公司的市场投入上来。这样一圈走下来，让这些目标业务人员的价值得到一定的体现和发挥，满足心理上当指导专家的感觉和成就感，不但密切了黄老板与厂家之间的关系，而且带来不少实实在在的好处，同时一些确有价值的思路也给黄老板的战略部署带了不少正面促进作用。
自己的员工羡慕厂家员工的地位和收入，从而军心不稳，做事效率低下，且还存在着流失的风险；厂家的一些业务人员却又苦于无处展现自己才华。对这两个状况进行深入研究，进行一定程度上互换，不仅能稳定内部局面，解决经销商的内部基层业务人员管理和与厂家业务人员的沟通与衔接问题，且额外地带来了不少正面收益。

（编辑：苏 丹amysudan@sina.com）