安徽的瓜子企业B公司，在本省市场浸淫多年，技术力量雄厚，品牌知名度高，在省内市场有数一数二的地位。但近两年来公司发展的脚步像灌了铅，腾挪无力。
新上任的总经理罗刚认为，安徽瓜子工厂越来越多，而省内瓜子市场的总容量有限，“要想再伸伸腰，就必须得走出安徽，走向全国”。要做全国市场，当然首选华东，因为华东是全国小包装瓜子人均食用量最大、销售基础最好的地区。
然而，肥硕的市场往往也是虎踞龙盘的地方。
华东市场最让罗刚汗颜的是台湾A公司。A公司进军大陆的小包装瓜子行业已有10余年，凭借着先进的生产工艺和系统的市场推广策略，不但在大陆市场上站稳了脚跟，而且在华东也常年稳居老大位置，其在当地的年销量是B公司年度总销量的12倍。
多年来，A公司花大成本组建了当地最成熟的瓜子销售网络，并囊括了当地最好的瓜子经销商，有些还是独有的封闭渠道和终端（如车站及列车售卖等）。这些经销商对当地瓜子市场高度熟悉，且在渠道里具有相当强的推广能力。
罗总心里算了一笔账：自己若在华东重新开拓新客户，重新建立一套新的销售网络，耗时耗力，而且成本和风险巨大，而要是能借助A公司的经销网络和推广能力，不仅市场的推广效率高，还将省下一大笔网络建设费用。
事实上，B公司的现状注定让罗刚从A公司身上打主意。因为华东市场在A品牌的强性覆盖之下，而B公司的广告费用有限，不可能依靠大规模的投放广告来拉动销售。因此，要进入华东，A公司的销售网络是必经之路。

热身运动
为了立足安徽走向全国，罗刚作出了以下战略部署：

进行产品创新
B公司的主打产品是椒盐小片西瓜子，这个产品浓香可口，壳脆仁满，一直很受安徽消费者的欢迎，但华东地区消费者喜欢的是大片西瓜子（十粒瓜子并排的长度在9CM以上）。B公司以前从来没有生产过此类产品，不熟悉其生产工艺，而且，在大片西瓜子的生货采购上也没有成本优势。
既然华东消费者不喜欢小片西瓜子，而大片西瓜子又没有能力生产，那干脆把突破点放在葵花籽上。当时，越来越多的消费者开始喜欢吃葵花籽，而华东葵花籽市场一直没有领导品牌，许多厂家都是附带经营。罗刚认为，此时进军葵花籽市场是个机会。
半个月的时间，新产品的研究有了突破。普通炒熟的葵花籽表面有层黑灰色的外壳，容易脏手并弄黑嘴角，而且吃多了容易上火。B公司成功开发出了一种对葵花籽表面去皮、打磨、抛光的处理工艺，在使用多年的独特配料秘方中增加新的中药成份，炒制出来的瓜子在保留独特香味的基础上，去掉了瓜子表面那层黑灰色的外壳，成品表面光滑，颜色橙黄，而且吃多了不上火，非常适合城市消费者。这个技术至今仍具有行业领先优势。

探水深浅
新产品成功研发之后，B公司市场工作也随即展开。
1.稳定安徽市场：利用已有的品牌优势，加强省内的销售网络建设，一改过去等客上门的经营方式，要求业务人员跑出去，各自负责几个地级市，把市场做透做细。
2.派出一些业务素质相对较好的业务人员，分别对江苏、浙江、上海市场进行开发调研。
既然要想进入华东就必须经过A公司的经销商，那么干脆就明确要求业务人员重点寻找A公司在各地的瓜子经销商，探讨“抢”、“挖”A在华东的销售网络的可行性，尽快找出产品在华东立足和扩张的方法。
调研发现，华东瓜子经销商对B公司的产品大多不感冒，原因并不复杂：第一，B公司拿不出明确的市场开发策略；第二，虽然B产品质量不错，但是产品在当地没有知名度，又没有明确的广告支持，很难拉动市场；第三，他们都是A公司的签约经销商，合同具有排他性，对胆敢“三心二意”的人一概取消经销权和年终返利，所以，没有人敢作出头鸟。
华东大经销商不愿意接，当地一些二三流的经销商却表露出了合作的兴趣。然而，这些二三流的经销商网络自身存在不少问题，资金实力有限而且要求代销，在渠道上的推荐能力也很差。这是B公司无法接受的。
为了让更多的经销商建立信心，罗刚修改了原来在华东同时起步的设想，决定先将市场规模较小、市场空白点较多的杭州建成样板市场。

瞄准A公司的渠道软肋
新产品投放到新市场，打响第一炮很重要。
罗刚亲自到杭州摸底和拜访经销商，并注重研究A公司的经销网络。罗刚发现，A公司的二批商正是其渠道的软肋。
目前A公司经销商在传统渠道有八成以上的生意是通过其二批商做出去的，而这些二批商中有些已经具有相当的规模，业绩优秀，基本达到了A公司经销商的实力。但是，A公司在利益分配和服务上过于偏重经销商，导致绝大多数二批商对A公司及其经销商心存不满：
大头利润被经销商赚去了，二批商也就跟着经销商后面喝点汤，而且，A公司的业务人员对二批商们也耍大牌，钱赚的不多，气也不顺，只不过人家产品好卖，姑且将就一下吧。——这透露出了中国人内心的“宁为鸡头，不做凤尾”的意识。何不挖A公司的二批商来作自己的经销商？
罗刚认为，如果让A的二批商作B公司有油水的“鸡头”，只要能赚到可观而长期的利益，二批商们会有相当的兴趣。而且，A公司的经销商对二批商没有严密的控制手段，加上二批商们在情绪上存在突破口，这对B来说更是一个可以利用的空当！
罗刚也认识到，二批商的弱点是单体规模和实力相对较小，其单笔进货额和有效铺货区域比较有限。但罗刚认为，使用板块经销制，在杭州发展三家经销商，对市区进行分割，是可以确保各自对所在区域进行覆盖的。

虎口夺食
思路确定以后，B即将与A公司的二批商面对面。作为二批商，他们最关心的依次是产品销售量如何、合作关系是否融洽以及产品自身利润的大小。因此，工作的关键是让二批商乐意接受产品并建立合作信心。
为此，罗刚决定从情绪利益、物质利益和发展利益立体化吸引A公司的二批商，同时配合以终端带动渠道的产品推广策略：
1.用最好的产品来面对新市场，主打新产品葵花籽，别的产品暂不引入浙江市场。
2.成立浙江办事处，派驻一位销售主管、内勤和六位业务人员，要求这些业务人员到达浙江地区后马上对省内所有的100余家二批商进行拜访，赠送样品，介绍产品和企业情况，先混个脸熟，传达新厂家进入市场的信息，同时留意他们对新产品的反馈。
3.培养消费兴趣：突击生产三万包30克的试吃小包装(每包成本大约四毛钱)，委托杭州、宁波当地的促销执行公司在各主要写字楼以及附近的中小型零售店进行派送，制造影响力。
这一活动总共花消近两万块钱，但效果很不错，许多消费者在试吃后觉得产品不错，经常有人向就近的终端提出购买；终端的老板们也认为味道不错，加上消费者提出购买，于是终端将信息反馈到了二批商那里；由于B公司业务人员开展了前期拜访工作，许多二批商也对产品的印象深刻起来，逐渐产生了较大的兴趣。
4.在有意愿合作的二批商中选择几家优秀的，邀请他们到安徽来参观工厂：来回机票全包，罗老板的凌志轿车成为全程专车，住进四星级酒店、安徽风景区游览、特产大礼包等等，让他们好好地享受了一把正规经销商的待遇，二批商感受到了与厂家直接对话的味道，感受到了地位的提升。
罗老板在亲自接待过程中，强调了与厂家直接合作的巨大利润空间（毕竟，经销商们最关心的还是赚钱问题），实际的盈利点基本都在八个点以上！而且，作为经销商，无论是在市场的深度广度，还是与上游厂家的合作，都具有巨大的发展空间。
5.网络基本建立的情况下，再安排线上广告和线下活动的投放，用所赚取的利润投放广告，以销售养销售。
到十一月份，B公司终于在浙江的杭州、宁波、湖州三地分别确立了一个经销商。这些被挖过来的二批商手头都有各自的销售网络，虽然数量上有限，倒也符合B公司当前的资源有限的状态，网络建设更加精细。于是，针对新品的各项推广工作也同时开展起来。
瓜子属于典型的冲动性购买商品，且由于价值较低，只要有机会尝试到产品、味道合适的话，很容易催生购买欲望，再配合终端的铺市到位，对终端勤维护多拜访，销售环节并不复杂。
于是，B公司的业务员们把市区划分出多个小块，巡回进行小区域样品派送活动，拉动终端消费者的需求。B公司采取的小区域样品派出活动，能有效地稳定这一小区域的终端销量，尽管从整体上没有做到全区域覆盖，但是已经覆盖到的小区域由于维护质量较好，影响力在向外逐步渗透。
B公司的业务人员主动热情，经常性驻扎在经销商的公司，手把手地帮助经销商开发分销客户和做好市场服务。浙江驻地的销售主管每周都要亲自拜访这几个种子客户，认真听取经销商意见和建议，及时帮助经销商解决问题，与经销商共同协商市场的深化开发和铺市方案，与经销商坐在了同一条船上。
样板市场的成功建立，二批商形象地位提升了，利润提升了，经营区域扩大了，并由单纯的销售型向市场管理型提升，这让二批商看到了光明前景。如此一来，B公司在浙江以A公司的二批商为基础，逐步全面开发出了适合自己的经销商。

备货政策：深度挖掘
卧榻之侧，岂容他人酣睡！A公司发觉了B公司在浙江市场的动作后，随即下令各经销商客户管好各自的二批商。由于实力相差悬殊，A公司并没有针对B公司采取报复行动。
随着元旦春节销售旺季的临近，A公司一方面加大备货奖励的政策，原来进货一百箱奖励三四箱，现在奖励六箱，另一方面也加大了广告力度，渴望通过利益刺激和广告拉动来稳定经销商和消费者，进行年终销量冲刺。
此时，B公司新发展的一级经销商对B产品还远远没有产生依赖性，因此，B公司没有能力让这些经销商签订独家经销的合同，这些经销商仍然承担着A企业二批商的功能。所以，他们仍然普遍保留着二批商的特点，即现金进货，且资金有限，对资金周转要求特别高。A企业发动备货冲刺，给B企业造成了相当的压力。这迫使随时保持着警惕的罗刚迅速采取措施，巩固战果。
罗刚发现，A公司的备货政策存在漏洞。
经销商的仓库和吃货能力毕竟有限，而二批商和终端则有着数倍于经销商的吃货能力。A公司备货政策的出发点是要求经销商运用公司的奖励政策刺激二批商和终端，向整体渠道最大化压货，并利用压货驱使二批商及终端去拼命销售。
A公司的备货政策明显存在三个问题：
第一，经销商很容易把多出来的奖励部分视做利润，舍不得放手，这就无法促进二批商进货，加上厂家在渠道管理上对经销商属于保护性的，百送奖励政策对二批商来说都是保密的，更为经销商截流奖励构成了保护条件；
第二，经销商们对二批商进货要垫付资金，这严重占压了经销商的资金；而且，为了增强对经销商的约束力，A公司给经销商的百送奖励政策要等旺季过后兑现，这导致部分经销商对奖励心存疑虑。因此，部分经销商对备货的积极性并不高；
第三，A公司缺乏相应的市场监督体系，不关心经销商对二批商进货是否奖励、怎样奖励，这等于给经销商截留奖励开了绿灯。
因此，A公司经销商对二批商在旺季进货的奖励额度并不统一，奖励制度混乱，损伤了二批商的备货积极性，引发不满，这也直接导致了渠道的不完全备货。
于是罗刚迅速做出反应：产品第一次在浙江市场度过旺季，对经销商、二批商的备货政策很重要，既然A公司的百送做法不可取，那干脆就改成直接降价的方式。同时，为了督促经销商积极备货，避免备货激励被经销商截流，罗刚要求浙江区业务人员必须深入到每一个二批商，将备货的相关信息传达到位。罗刚的备货政策为B公司在经销商、二批商中争取到了仓库的席位。
成功度过第一个备货旺季后，B公司的产品终于在浙江市场扎下了根。随着样板经销商的包装和宣传计划的实施，第二年，B公司在浙江开始了全面招商活动。截止到今年六月份，B公司的产品已经在浙江市场实现了70%的覆盖率，产品占有率也上升到了22%，公司在稳步扩展。

点评：
B公司膨胀式的发展，很大程度上是因为瞄准了行业领军者的薄弱环节。
在快速消费品行业，市场竞争的特点不仅仅体现在大鱼吃小鱼上，还包括快鱼吃慢鱼。很多时候，企业规模越大，并不意味着越安全。当前有太多的企业有长于广告，短于销售环节的弊端，成于营销，败于管理，在快速发展的同时，也给自身造成了许多薄弱环节。后起之秀只要瞄准了当前行业领先者的薄弱环节，集中精力、资源攻于此点，往往会四两拨千斤，获得实实在在的东西。
编辑：范超伟jamesfan@vip.sohu.net