厂家经理败走经销商业务
苏北某市办公用品行业最大的经销商赵老板这几年生意做得风生水起，市场占有率差不多是该市区办公用品市场的三分之一。
买卖越做越大，赵老板自觉精力也越来越不够用了。手下员工大多是自己的亲朋好友，经过这么多年的调教，应付眼前业务倒没什么大问题，可赵老板最近打算把生意由办公用品拓展到办公家具上去，这就迫切需要有一个能力强的高级副手来把目前的办公用品业务全面管起来，自己好脱身去全力发展办公家具方面的业务。要不然，自己就是每天工作25个小时也忙不过来。
赵老板决定在熟悉的厂家人员里面挖一个过来。广东珠海某办公用品公司驻当地的办事处主任黄经理进入了赵老板的视野：
1．他是当地人，沟通方便，易于管理，无需支付额外的生活费用。
2．他在厂家和行业有多年工作经验，能力有目共睹。
3．经赵老板的多方了解，此人的品行口碑不错。
4．把竞争对手的厂家管理人员挖过来后，了解竞争对手的厂家及经销商情况，能有效地打击竞争对手。
但黄经理加盟不久之后，赵老板发现其工作能力并不如想象中的那样优秀，工作表现平平，还出现了许多消极情绪。
赵老板找黄经理谈了几次，问他：是不是钱的问题？还是我不够信任你？黄经理自己也说不清楚，总之就是感觉不对劲，事情很难做。
没多久，黄经理就主动提出离职，仍旧选择了一个新的办公用品厂家。在这个新厂，黄经理又发挥出了他的工作热情，业务开展得有声有色。
这是怎么回事？赵老板怎么也搞不懂！

曾经全副武装，如今小米步枪
赵老板的案例在目前的经销商群体中带有很大程度的普遍性。
很多经销商做大之后，开始转向公司化经营，正规厂家的相关人员往往是经销商老板们的首选。他们受过相关的专业训练，做事有条有理，专业化程度较高，熟悉厂家对经销商的管理，在以后和厂家的博弈谈判中，能有效地确保自己不吃亏。
但外聘员工，尤其是从厂家挖过来的员工，需要有一个系统和环境支撑才能有效发挥作用。经销商缺少这个系统和环境，因此外聘员工的作用就很难发挥出来。
而厂家运作系统功能强大，耗资也巨大，哪里是一般经销商能够承担的？这就是习惯了这套系统的黄经理在经销商那里感觉不对劲、事情很难做、没有工作热情的真正原因。

改变经销商的用人结构
以当前大部分经销商的实力和管理水平而言，单请几个厂家的优秀业务人员来管理公司，是解决不了什么问题的。经销商的人事管理也是一个系统的问题，也要系统地解决。
根据经销商的运营特性，人员结构大概可以分成以下几个部分（见表1）：
经销商的人事管理，有一点是共性的：凡是较为重要的岗位，例如决策者、财务主管、仓管乃至司机，大多是经销商老板本人或是老板娘、亲朋好友。经销商目前比较紧缺的是业务管理者。这类人要具备一定的战略思维和市场意识，有良好的专业技能，与KA卖场谈判、促销活动设计的专业经验。但是，对这类人员，经销商往往是招不来、管不好、用不好、留不住。
有时候，经销商还需要考虑另外一个问题，那就是员工翅膀硬了留不住。一些员工眼红经销商的财富，自己学到点东西，就跑出去单干，把东家变成仇家，这也是令经销商头痛的问题。
根据经销商的经营特性，结合当前以及未来一段时间的市场发展情况，笔者对经销商的人员组合有个新建议（见表2）：

招之能战，用之能胜
经销商在招聘及后期管理中，有几点需要注意。

1．要将财务人员分成两类
一类是策略性、管理性财务人员，聘用在企业有过长期工作经验的老财务人员作为顾问。
经销商做大了之后，必然是公司化运营，也就不再可能享受以前那种定税制了。如何合理避税，并与税务部门打交道，就得有一定的专业性和技巧性。
另一类是服务性财务人员。作为每天与业务人员打交道的财务人员，要树立“一切为了前线，一切为了市场”的理念，不能仅仅为了好打理自己的那“一亩三分地”，就要求业务人员按照一些公式化、程序化的流程来走，而要在确保财务安全的前提下，尽可能地为业务人员多提供便利。

2．委托厂家代为培训专业人员
对于一些专业人员，例如促销活动设计和KA管理人员，他们具备一定的专业技能，若是从厂家直接挖过来，恐怕又得遇到黄经理那样的问题。因此不如早做准备，委托厂家代为培养、培训，或是安排相关员工直接去应聘厂家的这些专业职务，学个一年半载再回来为我所用。

3．选好新员工的带岗人员
为新员工安排带岗人员，帮助新员工尽快上手。这个带岗的人选很重要，因为新员工所接触的第一个人，直接影响到他对经销商的信心和热情。若是这个带岗员工牢骚满天，那么新员工对工作的热情也就会大打折扣。因此要强调：把新员工当作客户来对待。

4．提升业务员的单兵作战能力
经销商因为硬件和软件都存在相当多的空白点，没有企业那么完整的系统支持，在对业务人员具体的工作要求方面，不能照搬厂家的那一套。必要时，可找专家专门为经销商做培训方案，重在培训业务员的单兵作战能力，然后再逐步完善系统化的作业环境。

5．往厂家输出业务人员
让人员保持一定的流动性，不断引入新鲜血液，才会有新思想、新活力。那么这些人员要流到哪里去呢？除了形迹恶劣的要坚决开除之外，还得有个长远的战略思维，那就是往厂家输出业务人员，这其中的好处是不言而喻的。

6．采取岗位工资制
在经销商的公司里，经常是一人多职，往往是KA主管又兼着批发市场主管，因此应该设立岗位工资制，员工每增加一项工作，就得相应地增加这份工作的岗位工资。
一般来说，经销商老板“又想马儿跑得好，又要马儿不吃草”的思想比较严重，往往工作增加了而工资没有增加。这种做法，虽然老板表面上每月省了几百块钱，但带来的损失绝对要大大超过这个数，而且很多损失还都是隐形的，因为没有人是傻瓜。
不加钱，老板就别指望员工的实际工作质量会提高，员工会想一万种办法来简化部分工作程序。如果简化了那些根本不能简化的，那就会导致许多很严重的后果。

7．发挥高级人才的培训功能
要是有机会引进了很适合的高级人才，那在使用上就要特别注意：找高级管理人员不是来做事的，而是来教会现有员工如何做事。因此，经销商要发挥高级人才的培训功能。

8．基础执行层面的员工可考虑招聘大学生
目前就业形势紧张，许多大学生无工可做，在经销商这里工作是他们职业生涯的一个起点，有利于今后的发展。大学毕业生受到职场的污染较少，执行力较高，还不会找理由（等员工开始学会找理由的时候，也就差不多了）。他们的直言不讳往往能帮助经销商发现不少问题，而且大学毕业生在公司占一定的比例，对经销商的形象也是一种提升。
编辑：陈德荣chenderong@vip.sohu.net