2我们这些业务员长期在外出差本来就身心疲惫，每个月月底回到公司后本想养精蓄锐，轻松一下。可回去后公司总把日程安排得满满的，连晚上的时间都不肯放过，不是讨论，就是培训，不到深更半夜不许走人。搞得我们一回公司就有一种恐惧感，宁愿呆在市场上也不想回公司。请问面对这种现象有无解决良策？
解答业务员『回家恐惧症』何时了？(潘文富：某快速消费品外资企业市场部经理)
作为公司总部管理层与市场一线业务人员有效的互动与沟通，每月进行月度工作会议应该说是个不错的方式，管理层的战略部署与业务执行层面的具体执行情况可以在一起进行有效分析沟通，为什么业务人员惧怕公司的月度会议呢？
笔者参加过许多次马拉松式的月度销售工作会议，个人认为责任在于公司管理层方面，管理层的潜意识里突出了以领导为主的官本位沟通思想，事事非得让领导说痛快了，然后才能轮到下级业务人员说话。不科学的沟通方式严重阻碍了管理层与一线员工的有效沟通，主要体现在没有对会议进行科学的安排。
一是安排谁先说。对于公司管理层而言，综合最近的销售情况、市场变动情况以及公司的策略调整计划，有很多的新的指令、要求、计划需要尽快传达给业务人员。而对业务人员来说，他们长期泡在市场一线，了解公司的产品、品牌乃至营销模式的实际运转、发展状况，也会感受接触到很多新的市场动态、新的问题，回到公司也是非常急切地想反映给相关部门及管理层的。
在许多公司实际的会议安排中，往往是先让老板说，先让公司的管理层来公布这样那样的事情，在没有收到由市场一线人员所带回的最新市场信息前，就先行宣布下一步的策略方针政策。为了避免与公司已定计划发生冲突，业务人员大多不会再阐述自己一些新观点和计划，公司的策略就失去了有效修正的机会。
二是先说哪些话题？业务人员长期工作在市场一线，对公司的规章制度的执行难免有些不到位，管理层往往将这些积累下来的问题在会议之先就公布出来，例如对业务人员的批评通报以及类似于加强管理之类的硬性通知，这样就在一定程度上直接打击了市场一线员工的积极性，再好的建议和重要的市场动态也没心情汇报了，很多关键性的市场及竞品动向公司管理层可能就收集不到了。
三是不该在会议上讨论议题。从全国各地赶回来的业务人员济济一堂，人多嘴杂，乱哄哄一片，很难让业务人员静下心来考虑问题，且极容易跑题。经常是一个议题讨论许多天也出不了一个明确的结果。
四是事先不进行通知告知。临到会议开始才告诉大家今天的主要内容与议题，大家没有充分的准备，所做的决定与判断大多带有一定的随意性。
五是接受信息的渠道零乱，没有系统化。业务人员回到公司总部，有很多信息需要反馈，如产品方面的、管理方面的、财务方面的、物流方面的、促销方式方面的、竞争品牌方面的等等，业务人员往往是在这个问题上说两句，在那个现象上谈一点，反馈的信息杂乱无章，很难进行有效的系统归类分析。
六是时间安排得不合理。出于费用和工作效率的考虑，公司管理层认为业务人员在总部待的时间越短越好，应尽快把相关事件处理完毕，让他们早点回市场去，所以时间往往都会压得比较紧，早晨9点开始的会往往一直开到深夜，开到凌晨。
许多业务人员都是从全国各地乘坐数小时甚至是数十小时的火车汽车赶回来的（毕竟能飞来飞去的业务人员还是少数），本来就比较疲倦，这么连轴开会，谁受得了。而公司的领导们往往是精力充沛，时间宽裕，开个一两天长会完全没问题，领导不散会，下属们谁敢走人，得，陪着一起耗下去吧。长此以往，业务人员不怕开会才怪。
其实，问题解决起来并不复杂，管理层需要设定一个合理的程序与次序，让双方都能把话说清楚，且让对方听清楚、听明白。比较科学的流程应该是：
提前一周通知回公司参加月度总结会的业务人员，明确这次会议的日程安排、与会人员、主要内容、相关议题等等信息，要求各位准备好相关材料。需准备的文件一般分为三块：a.固定格式的汇报材料；b.规定议题的材料；c.自行安排特殊的反馈及建议意见。
会议的第一天：
领导讲话，内容控制在奖励、鼓励、好的消息传送的正面信息，不宜过长，把时间留给业务人员，让他们把话先倒干净。
安排业务人员就常规材料（销量进度、市场占比等）汇总汇报。公司有关部门要在会议现场安置大型白板，在上面做各问题的分类区框，将每位业务人员的汇报情况汇总在一起。让大家明确其他区域的状况，也为做整体分析进行准备。
安排业务人员反映特殊情况及建议意见，相关部门负责人保持在场，当场能给予解答的就当场解答，当场无法解答的问题会保留至次日解答。然后，进行指定议题汇报。
第一天的会议时间不宜过长，大家都从外地赶回来，很辛苦，加上还有许多私人事务要处理，要给他们留出足够的时间。
行政部门要抓紧时间把常规材料汇总整理成相关整体数据图形，并与公司的整体目标计划进行对比分析，做出相关分析报告。
会议的第二天：
上午：一般安排业务人员参观公司新的生产线，或者是产研部门给大家进行新产品讲解和示范等。下午：公司相关部门首先解答前日未曾解答的问题，然后将整体的常规材料汇总与大家共同讲解分析，着重指出其中出现异常的部分，并拿出相应的解决方案（公布新的政策）。
布置讨论议题。这个讨论议题是让业务人员带回去自己分析思考的，或者是自行组织小范围的讨论，杜绝在会议现场讨论问题。
会议的第三天：收集讨论意见，做出相关的汇总意见与决定。颁布新的策略与方向。安排培训。
最后，再由公司领导层出面，就业务管理中的一些负面问题进行情况通报。将负面影响控制到最小。